Transforma tus conversaciones: cómo hablar de crecimiento personal

Un líder. Un empleado. Y, entre ambos, una conversación. Aunque los elementos son tan claros como el agua, son cientos las posibles variantes en el resultado de la misma. Y cuantos más directivos y empleados haya en la empresa, más difícil será para RR.HH. controlar su contenido. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de que el desarrollo del empleado sea realmente el foco de atención? ¿Cómo podemos llegar a acuerdos sobre la trayectoria de aprendizaje? Para averiguarlo, hemos preguntado a dos empresas veteranas en GoodHabitz. Empecemos por el Ayuntamiento de Bladel.

según el municipio de Bladel
Blog How To Integrate Personal Growth In Your Conversation Cycle

Sin duda, las cosas están cambiando en el mundo del diálogo corporativo. Antes era suficiente con las típicas reuniones entre jefes y empleados en determinados momentos del año. Hablamos de la evaluación de rendimiento en verano y la reunión de cierre anual en torno al año nuevo. Tradicional, pero aún así a la orden del día. Ahora, un segundo planteamiento del ciclo de conversación salta al terreno de juego bajo el nombre de gestión del rendimiento. ¿La diferencia? El control no recae sobre el directivo, sino sobre el empleado.

De lo fijo a lo flexible

El año pasado, el Ayuntamiento de Bladel llegó a la siguiente conclusión: la estructura de entrevistas periodicas sobre desarrollo, rendimiento y evaluación de los empleados ya no funciona. «Suponía demasiado tiempo y energía para los managers», cuenta Miranda van Camp. «El rendimiento era limitado. Por eso, decidimos cambiar a “La Buena Conversación”: un método flexible en el que abandonamos las reuniones estándares y es el empleado quien decide cuándo tienen lugar las conversaciones. Al menos, una vez al año».

Las reuniones se programan por necesidades; es decir, cuando hay algo de lo que el empleado quiere hablar.

Image
Miranda van Camp Ayuntamiento de Bladel

El cuándo y el qué: en manos del empleado

Ahora las conversaciones nacen a partir de una urgencia o necesidad de los empleados. Los temas a tratar, así como convocar la reunión está en sus manos. Pero, ¿cómo determinan el orden del día? «A partir de tarjetas de conversación», explica Miranda. «Esa tarjeta de conversación incluye varios temas que el empleado puede abordar. En la actualidad, las conversaciones se programan por una determinada necesidad. Es decir, algo está pasando y el empleado quiere hablar de ello. De este modo, las conversaciones pasan a ser más sustanciosas. Y si pasado un mes la persona necesita una segunda reunión, hay margen para nuevas conversaciones».

Paz y tranquilidad

Hablar de desarrollo personal en el entorno laboral tiene todo el sentido del mundo. Sobre todo si la situación así lo requiere. Pero, en ocasiones, las connotaciones pueden no ser las que esperábamos. Entre la cena de Navidad y las uvas de Año Nuevo, a ti, como empleado, te toca escuchar lo que tu jefe piensa sobre tu rendimiento anual. Esto puede resultar una situación algo tensa y opresiva. El ciclo de conversación tradicional pide a gritos una vuelta de tuerca. Y, según Miranda, de eso se trata la gestión del rendimiento. «Por ejemplo, se planifica una reunión justo después de la finalización de un proyecto importante para revisar junto a tu jefe tu papel en este. Muchos de nuestros empleados lo hacen así, pues ese es el preciso instante en el que sienten la paz y tranquilidad necesaria para tener «la buena conversación». Con un tema concreto en mente, la reunión no tardará en dar sus frutos.

Blog How To Integrate Personal Growth In Your Conversation Cycle Bladel Praatkaart

La tarjeta de conversación

«Así que, de eso se trata: de contenido», pensarás.🤔 ¡En efecto! Y en pro del crecimiento personal. Pero no siempre es fácil arrancarse a hablar. En ocasiones, iniciar una conversación sobre competencias, áreas de mejora o valores de la empresa puede resultar un tanto incómodo. Por eso, el municipio de Bladel ha desarrollado su propia «Tarjeta de Conversación». «En ella, los empleados tratan diversos temas», comenta Miranda. «Por ejemplo, sentíamos curiosidad por identificar a los «proveedores» y «consumidores de energía» de cada empleado, así como sus propios horizontes. El bienestar laboral es otro de nuestros temas estrella. Nuestro equipo se pregunta: ¿cuento con un equilibrio saludable entre mi vida personal y laboral? A partir de sus respuestas se obtiene información valiosa a profundizar en «la buena conversación». La revisión de competencias relevantes esta más que garantizada».

 

Por si aún no lo sabes: ¿qué es la buena conversación?

En la fórmula de «la buena conversación» el hincapié en la igualdad, la empatía y la escucha activa es el múltiplo común. La responsabilidad de tratar todo tipo de temas recae sobre el empleado, así como la convocatoria de reunión. ¿Cuándo? ¡En cualquier momento! Estas conversaciones no tienen hora ni lugar. Solo un propósito: acceder a una retroalimentación continua. Así, el directivo reemplaza el control por el coaching y se dedica a guiar a su equipo hacia su mejor versión.

Recuerda: una buena conversación al año no hace daño.

 

Esta fue la primera parte del díptico. Próximamente, Eline van der Voort nos hablará del Ciclo de Crecimiento y Ambición de Koninklijke Visio. ¿No te lo quieres perder? Entonces apúntate a nuestra newsletter y estate siempre al tanto de lo último de GoodHabitz.

Da más libertad. Y los empleados lo valoran.

Image
Miranda van Camp Ayuntamiento de Bladel

Del control al coaching

Aquí, la atención al detalle está a otro nivel. Más allá de los objetivos, puntos de desarrollo y acuerdos registrados tras cada meeting, los empleados toman notas a lo largo del año. ¿Por qué? «A veces surge un objetivo tras una charla junto a la máquina de café. El empleado lo apunta de inmediato, mientras el directivo adopta el papel de coach. De este modo, ambos se aseguran de discutir con regularidad las diversas opciones de formación a su alcance. A partir del Plan de Acción Personal de GoodHabitz, no solo se definen los puntos de desarrollo. Gerente y empleado, mano a mano, los traducen en una formación específica. Se barajan los cursos de formación que pueden ayudar a la persona y, por supuesto, se llega ipso facto a un acuerdo al respecto».

Mayor libertad

La teoría ya la tenemos. Pero, ¿qué hay de los directivos? ¿Cómo responden a este giro en el ciclo de conversaciones? «A nosotros nos va de perlas», dice Miranda. «Somos una pequeña organización, por lo que es un poco más fácil arreglárselas con todos». ¿Y los empleados? «También responden de manera positiva. Tienen más libertad y eso lo valoran. Y no solo eso. Este nuevo enfoque nos permite seleccionar a nuevos empleados en función de su sentido de la pertenencia y la responsabilidad. En definitiva, este ciclo de conversación flexible se adapta a nuestro personal a la perfección».

En la fórmula de «la buena conversación» el hincapié en la igualdad, la empatía y la escucha activa es el múltiplo común. La responsabilidad de tratar todo tipo de temas recae sobre el empleado, así como la convocatoria de reunión. ¿Cuándo? ¡En cualquier momento! Estas conversaciones no tienen hora ni lugar. Solo un propósito: acceder a una retroalimentación continua. Así, el directivo reemplaza el control por el coaching y se dedica a guiar a su equipo hacia su mejor versión.

Recuerda: una buena conversación al año no hace daño

Esta fue la primera parte del díptico. Próximamente, Eline van der Voort nos hablará del Ciclo de Crecimiento y Ambición de Koninklijke Visio. ¿No te lo quieres perder? Entonces apúntate a nuestra newsletter y estate siempre al tanto de lo último de GoodHabitz.

¿Quieres ser el primero
en tener nuestras últimas novedades?

¡Ahora puedes! Suscríbete a la Newsletter de GoodHabitz y estate siempre al tanto de la actualidad.