Jak wpleść rozwój osobisty i kursy GoodHabitz w cykl rozmów okresowych

Kierownicy. Pracownicy. I rozmowy, które prowadzą. Elementy układanki są oczywistą oczywistością, ale przebieg rozmów okresowych może przybierać setki różnych form. Im więcej managerów i pracowników w organizacji, tym trudniej działowi HR utrzymać kontrolę nad treścią rozmów pomiędzy nimi. W jaki sposób zadbać o to, by rozwój pracownika znalazł się w centrum uwagi? Jak wytyczyć ścieżkę uczenia się? Zapytaliśmy o to dwie organizacje, które od dłuższego czasu współpracują z GoodHabitz. Na początek przedstawiamy ratusz miasta Bladel w Holandii.

Blog How To Integrate Personal Growth In Your Conversation Cycle

Zmiany dokonują się już od kilku lat. Dobrze znamy tradycyjny cykl rozmów okresowych, w którym kierownik i pracownik spotykają się o określonych porach roku: latem przeprowadzają rozmowę dotyczącą oceny wyników uzyskanych w pierwszym półroczu, a w okolicach Nowego Roku –  ocenę roczną. Podejście tradycyjne, ale wcale nie przestarzałe – to nadal standard w wielu organizacjach. Powoli jednak kształtów nabiera inny cykl nazywany „nowoczesnym zarządzaniem wydajnością”. Czym się różni od pierwszego? Zasadnicza różnica polega na tym, że tutaj to pracownik, a nie kierownik, pociąga za sznurki.

Od planu do swobody

W ubiegłym roku ratusz miasta Bladel doszedł do wniosku, że  oraz spotkań oceniających nie jest już optymalna. „Tego typu cykl pochłaniał dużo czasu i energii managerów” — mówi kierowniczka działu usług i operacji Miranda van Camp. „Natomiast efekty nie były zadowalające. Dlatego postanowiliśmy wprowadzić model „dobrej rozmowy”. Jest to elastyczna metoda, która zakłada odejście od standardowych pór przeprowadzania rozmów i pozostawienie pracownikowi swobody wyboru momentu odbycia rozmowy na temat rozwoju – choć powinna mieć miejsce co najmniej raz w roku".

„Rozmowy są planowane wedle potrzeb: kiedy wydarzy się coś, o czym pracownik chce porozmawiać".

Image
Miranda van Camp Municipality of Bladel

Czas i meritum w gestii pracownika

Ta zmiana podejścia daje pracownikowi możliwość zaplanowania rozmów w momencie, gdy czuje taką potrzebę, kiedy rzeczywiście ma ochotę porozmawiać na jakiś temat, a zatem pozostawia mu dużą swobodę". Nie tylko może wybrać, kiedy ma ochotę na spotkanie, ale też, czego będzie dotyczyła rozmowa. W jaki sposób pracownik określa, na jaki temat chce podjąć dyskusję? „Na podstawie karty konwersacyjnej”, mówi Miranda. „Taka karta zawiera różne tematy, do których pracownik może się odnieść. Widzimy, że obecnie spotkania często planowane są, kiedy zachodzi taka potrzeba. Dzieje się coś, o czym pracownik chce pomówić, a w związku z tym rozmowa nabiera bardziej merytorycznego charakteru. A jeśli pracownik chciałby się spotkać ponownie miesiąc później, to też jest taka możliwość".

Spokój i przestrzeń

Warto rozmawiać o rozwoju osobistym, gdy jest to podyktowane potrzebą sytuacji. Tradycyjny cykl rozmów okresowych ma pewną wadę: pomiędzy świątecznym karpiem a noworoczną imprezą pracownik dowiaduje się, co przełożony sądzi o jego osiągnięciach w minionym roku, co może wyraźnie – negatywnie lub pozytywnie – odbić się na jego nastroju w okresie świątecznym. „ mówi Miranda. „Na przykład możesz zaplanować spotkanie tuż po zakończeniu dużego projektu, żeby wraz ze swoim przełożonym spokojnie przeanalizować rezultaty. To częsta praktyka wśród naszych pracowników, dlatego że w takim momencie pojawia się przestrzeń oraz spokój potrzebne, by przeprowadzić „dobrą rozmowę". Szybciej reagujemy na pojawiające się potrzeby, ponieważ rozmawiamy wtedy, gdy nasuwa się temat do dyskusji".

Blog How To Integrate Personal Growth In Your Conversation Cycle Bladel Praatkaart

Karta konwersacyjna

Chodzi zatem o przebieg rozmów, o to, by zrozumieć, co pracownik przeżywa i jak można mu pomóc w rozwoju. Władze miasta Bladel opracowały własną „kartę konwersacyjną”, którą pracownik wypełnia samodzielnie w ramach przygotowań do rozmowy. Miranda podkreśla, że „Na kartach konwersacyjnych wyszczególnione są różne tematy. Ciekawi nas na przykład, co pracowników napędza, a co sprawia, że opadają z sił. Chętnie posłuchamy o tym, jakie cele im przyświecają. Na inne pytania można odpowiedzieć na skali, na której emotikony reprezentują poziom zadowolenia: na przykład, jak wygląda Twoja równowaga pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym i czy Twoja praca Ci odpowiada? To wszystko cenne informacje, które warto omawiać podczas «dobrej rozmowy». Dzięki temu dbamy o to, by poruszyć wszystkie istotne kwestie”.

„Pracownicy doceniają większą swobodę”.

Image
Miranda van Camp Municipality of Bladel

Od kontroli do coachingu

  Na każdym spotkaniu nie tylko sporządzamy notatki dotyczące postawionych celów i poczynionych ustaleń, ale też przez cały rok pracownik je uzupełnia. „Czasami czujemy, że cel w pełni ukształtował się w naszej głowie po przerwie przy ekspresie do kawy. Możemy wówczas od razu zapisać swoje przemyślenia. Manager występuje tutaj raczej w roli coacha niż nadzorcy; dba o to, by regularnie omawiać możliwości szkoleniowe. Pomaga też osobisty plan działania GoodHabitz, który służy nie tylko do określenia obszarów, w jakich pracownik może i powinien się kształcić, ale też natychmiastowego wskazania konkretnych kursów, które w tym pomogą. I oczywiście od razu zawieramy umowy z pracownikami w tym zakresie”.

Więcej luzu

Stawiamy na elastyczność w zakresie rozmów okresowych z pracownikami na pierwszym miejscu. Jak managerowie reagują na nowoczesne zarządzanie wydajnością? „Bardzo dobrze”, mówi Miranda. „Jesteśmy niewielką organizacją, więc trochę łatwiej nam do wszystkich dotrzeć”. A co z pracownikami? „Oni również reagują pozytywnie. Mają więcej swobody i doceniają to. Ma to również związek z naszą polityką kadrową: szukamy pracowników, którzy wykazują się poczuciem odpowiedzialności. Ten elastyczny cykl rozmów okresowych idealnie pasuje do naszych pracowników”.

Dla tych, którzy jeszcze nie wiedzą: co to jest „dobra rozmowa”?

W „dobrej rozmowie” nacisk kładzie się na równość, empatię i uważne słuchanie. Można omawiać wszelkie rodzaje tematów podczas spotkania, ale jego przebieg zależy od pracownika. Nie ma ustalonego terminu odbycia takiej rozmowy, miejsce i czas – dowolne, a inicjatywa może wyjść od każdej ze stron (w tym od managera, ale zwykle wychodzi od pracownika). W efekcie stale zachodzi wymiana feedbacku, a manager pełni rolę raczej coacha niż nadzorcy i dba o to, by „dobra rozmowa” odbywała się co najmniej raz w roku.

Tutaj kończymy pierwszą część. W następnej Eline van der Voort opowie o cyklu rozwoju i ambicji w firmie Koninklijke Visio. Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera.

Chcesz jak najszybciej przeczytać
każdy nowy artykuł na naszym blogu?

Świetnie! Zapisz się do naszego comiesięcznego newslettera i bezpośrednio na swoją skrzynkę otrzymuj powiadomienia o najnowszych artykułach na naszym blogu.