Hybride leiderschap: waarom is het belangrijk en hoe ontwikkel je het?

Hybride leiderschap is de belangrijkste managementvaardigheid waar je organisatie niet genoeg in investeert.

Vroeger, toen iedereen nog op kantoor werkte, beschouwden wetenschappers hybride leiderschap als een mix van autoritair optreden en empathie.

Tegenwoordig gaat het om de uitdaging van het leiden van een team dat niet altijd op kantoor is.

En dit is een blijvend verschijnsel.

Forbes ontdekte dat 98% van de medewerkers ten minste gedeeltelijk op afstand wil werken.

Het hybride leiderschapsmodel vereist geheel nieuwe skills.

Waarom?

Omdat vastomlijnde structuren zonder flexibiliteit je beste krachten wegjagen.

Maar er is ook goed nieuws.

In dit artikel leer je wat hybride leiderschap precies inhoudt en hoe je het kan opbouwen. We bespreken het volgende:

• wat hybride leiderschap betekent;

• hoe het hybride leiderschapsmodel eruitziet;

• waarom het ontwikkelen van hybride leiderschap belangrijk is;

• het verschil tussen hybride leiderschap en traditioneel leiderschap;

• de criteria voor hybride leiderschap;

• hybride leiderschap in de praktijk.

Scroll verder voor het volledige verhaal.

Wat is hybride leiderschap?

Hybride teamleiderschap biedt een goede balans tussen de autonomie van telewerken en de verbondenheid van face-to-face samenwerking. Idealiter zorgt het ervoor dat managers zich concentreren op het allerbelangrijkste: resultaten.

In het beste geval kan hybride teamleiderschap leiden tot een ongekend niveau van productiviteit en betrokkenheid.

In tegenstelling tot traditionele leidinggevenden op kantoor kunnen hybride managers niet simpelweg naar hun team kijken om te zien hoe ze werken.

En in tegenstelling tot managers die volledig op afstand werken, kunnen hybride leiders ook face-to-face bijeenkomsten organiseren die de samenwerking en creativiteit bevorderen.

Managers moeten de benodigde skills ontwikkelen om deze unieke uitdagingen het hoofd te bieden en met intentie te leiden, niet op basis van instinct.

Zoals het Sloan-rapport van MIT stelt:

“Hybride werken is geen beleidsuitdaging – het is een uitdaging op het gebied van leiderschapsskills.”

Zo ziet het hybride leiderschapsmodel eruit

Waar is het hybride leiderschapsmodel precies op gebaseerd?

Allereerst gaan managers niet meer in de gaten houden hoe medewerkers werken, maar kijken ze naar de resultaten.

Dat betekent dat ze concrete en haalbare doelen opstellen, die duidelijk aan hun teamleden communiceren en erop vertrouwen dat ze die doelen zelfstandig nastreven.

Communicatie is een fundamentele bouwsteen van leiderschapsstrategieën voor hybride medewerkers.

Helaas blijkt uit een recent rapport van MarktEffect dat de meeste professionals vinden dat hun managers hun communicatieve vaardigheden moeten verbeteren. Managers overschatten net de kwaliteit van hun eigen communicatie.

Deze kloof kan ertoe leiden dat medewerkers zich niet meer betrokken voelen bij de organisatie, wat enorme problemen kan veroorzaken in een team dat deels op afstand werkt.

Ten tweede: inclusie. Er zijn al talloze onderzoeken die aantonen hoe de onbewuste vooroordelen van leidinggevenden hun team kunnen belemmeren. Hybride werken zorgt voor een extra uitdaging: wiens stem wordt er − letterlijk − gehoord? Leidinggevenden moeten erover waken dat niet alleen degenen die die dag op kantoor zijn, gehoord worden.

Kort samengevat: inclusief leiderschap is van cruciaal belang.

Hybride leiderschap vs. traditioneel leiderschap

Om het verschil tussen hybride leiderschap en traditioneel leiderschap duidelijker te maken, bespreken we eerst de aanpak van traditionele leidinggevenden.

Bij traditioneel leiderschap staan fysieke aanwezigheid en zichtbaarheid centraal: managers lopen rond op kantoor en houden persoonlijk toezicht. Soms werkt iedereen zelfs uitsluitend op kantoor.

Daarnaast houden traditionele leidinggevenden vast aan een standaardprocedure, zoals vaste werktijden van 9 tot 5 of uitsluitend fysieke vergaderingen op kantoor.

Klinkt in theorie niet verkeerd, toch?

In de praktijk werkt deze aanpak juist averechts.

Een manager hoeft bijvoorbeeld geen duidelijk doel te stellen als hij een medewerker bij elke taak op de voet kan volgen.

En er zijn genoeg voorbeelden van traditionele leidinggevenden die ten onrechte geloven dat een medewerker die er productief uitziet, daadwerkelijk productief is.

Deze praktijken kunnen nog verergerd worden door leiderschap op afstand en hybride leiderschap, of ze kunnen volledig worden doorbroken.

Managers kunnen nog steeds proberen medewerkers bij elke taak in de gaten te houden door op afstand te micromanagen. Bijvoorbeeld door voortdurend statusupdates te eisen of door teamleden digitaal door elke stap te loodsen, in plaats van een eindresultaat te communiceren en dit bij mijlpalen op te volgen.

Leidinggevenden die geen tijd hebben besteed aan leren over inclusiviteit, kunnen in de valkuil van proximity bias terechtkomen.

Ze vertrouwen uiteindelijk op degene die op kantoor is, in plaats van het werk te verdelen. Of ze houden ‘hybride brainstormsessies’ waarbij alleen de stemmen in de fysieke vergaderruimte worden gehoord.

Hybride leiderschap vraagt extra inspanningen van managers om ervoor te zorgen dat alle stemmen worden gehoord en alle verantwoordelijkheden gelijkmatig worden verdeeld.

Wat is belangrijk voor de hybride leiderschapsstijl?

Bedrijfsleiders en wetenschappers hebben de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar de skills, stijlen en belangrijkste principes voor het aansturen van een hybride team.

Er zijn veel verschillende theorieën naar voren gebracht, maar er zijn een aantal gemeenschappelijke bevindingen die in alle structuren terugkomen.

Sommige hybride leiderschapsskills zijn mogelijk nieuw voor managers, terwijl andere juist oude vaardigheden zijn die op een nieuwe manier worden toegepast.

Een succesvolle hybride werkomgeving kent in ieder geval een aantal sleutelfactoren.

Communicatie

• Duidelijkheid: managers moeten duidelijk communiceren met alle teamleden. Allemaal moeten ze exact weten wat hun doelen zijn, wat de status van hun werk is en hoe dat past in het grotere plaatje van het team. Het komt verrassend vaak voor dat managers er zomaar vanuit gaan dat hun team alles weet wat ze zelf weten. Zelfs op kantoor kan dat al tot vertragingen en onnodig werk leiden. In een hybride team is dat effect nog groter.

• Geschreven documenten: een deel van die duidelijkheid is te vinden in documentatie. In plaats van ervan uit te gaan dat teamleden alles weten, moeten managers ervoor zorgen dat belangrijke informatie ook op papier staat, of dat nu via een gedeelde teamtool is of gewoon in een e-mail als follow-up na een gesprek.

• Asynchrone communicatie: dit is het mooie van de meeste digitale communicatie. Professionals kunnen zich volledig concentreren op projecten die veel denkwerk vergen en wanneer het hen uitkomt reageren op vragen van het team. Bovendien wordt het gemakkelijker om over te stappen op flexibele werktijden, wat steeds populairder wordt. Maar dat werkt alleen als managers niet eisen dat medewerkers onmiddellijk op elk bericht reageren.

Autonomie

• Vertrouwen: het kan voor managers heel moeilijk zijn om hun medewerkers te vertrouwen. Ze kunnen het gevoel hebben dat ze de controle uit handen geven. Maar zoals dr. Belinda Allen van de Universiteit van Melbourne aangeeft: “Leidinggeven vanuit wantrouwen creëert gegarandeerd een toxische werkomgeving. Als je denkt dat je een teamlid niet kan vertrouwen voor het uitvoeren van een specifieke taak, is dat een prestatieprobleem en moet dat ook als zodanig worden aangepakt. Maar je team niet vertrouwen, mag niet je standaardhouding zijn.”

• Resultaatgericht management: dit is het gedeelte ‘opvolgen’ van ‘vertrouwen, maar opvolgen’. Door voor elk teamlid duidelijke en tijdgebonden doelen te stellen, krijgen managers een duidelijk beeld van hoe medewerkers werken. Plan check-ins in op logische momenten tijdens het proces, zodat eventuele problemen snel aan het licht komen, of het nu gaat om een procesprobleem of een individueel probleem van een medewerker.

Eerlijkheid

• Inclusie: dit bestaat uit verschillende aspecten. Een daarvan is besluitvorming. Betrek je medewerkers waar mogelijk bij beslissingen die hen of hun werk beïnvloeden. Inclusie betekent ook ervoor zorgen dat je een breed spectrum aan perspectieven krijgt, dus managers moeten luisteren naar medewerkers met een andere gender-, klasse- en/of etnische achtergrond.

• Gelijke toegang tot informatie: dit is cruciaal voor elke hybride leiderschapsstijl. Het is makkelijk om in de valkuil te trappen dat je medewerkers op kantoor als eerste op de hoogte brengt van veranderingen. Leidinggevenden moeten dit proactief voorkomen door ervoor te zorgen dat informatie tegelijkertijd via digitale kanalen en via persoonlijke gesprekken wordt gedeeld.

• Vermijd proximity bias: het is ook logisch dat je sneller een band opbouwt met mensen die je persoonlijk ziet dan online. Helaas kan dat leiden tot een ‘wij-versus-zij-mentaliteit’ die het team kan verdelen. Managers moeten zich er voortdurend van bewust zijn dat de verleiding groot is om medewerkers op kantoor serieuzer te nemen. Een manier om dit te voorkomen is door proactief overleg te plannen.

Feedback

• Prestatieondersteuning: werk samen met teams op afstand en teamleden op kantoor om duidelijke doelen te stellen, met tussentijdse mijlpalen. Zoals uit onderzoek van de Universiteit van Melbourne blijkt, is er uitgebreid onderzoek gedaan dat aantoont hoe belangrijk doelen zijn om teams te motiveren, ongeacht waar de teamleden zich bevinden.

• Regelmatige check-ins: om projecten op koers te houden en teamleden op afstand betrokken te houden, is het essentieel om vaste momenten in te plannen voor gesprekken met zowel individuele teamleden als het team samen. Zorg er tijdens groepsgesprekken voor dat je van elk teamlid iets hoort.

• Ontwikkeling: benader dit vanuit een individueel en groepsperspectief. Gebruik op individueel vlak streefdoelen om met teamleden te praten over carrièreontwikkeling. Dit kan bijvoorbeeld om de zes maanden zijn, of bij het afronden van een project. Probeer ook face-to-face bijeenkomsten met de hele groep te organiseren die gericht zijn op ontwikkeling. Zo heeft fysieke aanwezigheid op kantoor niet alleen voordelen voor het team, maar ook voor de individuele teamleden.

Bedrijven hebben behoefte aan duidelijke, organisatiebrede verwachtingen rondom specifieke competenties voor hybride leiderschap.

Met deze aanpak kunnen bedrijven gerichte trainingen in hybride leiderschap aanbieden.

En het belangrijkste om te onthouden is dat die trainingen praktijkgericht moeten zijn.

Veel te vaak gaan managers naar huis met theorieën waarvan ze zelf nog moeten uitzoeken hoe ze die in de praktijk kunnen brengen.

Het lijkt een beetje op je eigen haar knippen; met veel oefening lukt het je misschien om een rechte lijn te krijgen. Maar voor externen is het veel makkelijker.

Praktijkgericht leren zorgt ook voor schaalbaarheid, wat helpt om een cultuur van continu leren rond dit onderwerp te creëren.

En netwerkgroepen voor managers zijn een fantastische manier om er zeker van te zijn dat lessen worden toegepast en skills voortdurend opnieuw worden geëvalueerd.

Denk eraan: de theorie van hybride leiderschap is belangrijk, maar het enige wat echt telt, is de toepassing ervan.

Hybride leiderschap in de praktijk

Hoe ziet een hybride leiderschapsstijl er op de werkvloer uit?

Hier zijn een paar voorbeelden.

Voorbeeld 1: Zet je camera aan zodra er mensen aanwezig zijn

Zo kan iedereen gezellig een babbeltje doen.

Als het team op kantoor steevast vroeg aanwezig is, laat dit dan zeker weten aan de thuiswerkers, zodat zij ook tijdig kunnen inloggen.

Stel tijdens de vergadering proactief vragen aan de telewerkers en houd het scherm in de gaten om te zien of iemand het woord wil nemen.

Zelfs met een perfecte internetverbinding kan het voor medewerkers op afstand moeilijker zijn om hun mening of expertise te delen.

Voorbeeld 2: Feedback geven op een manier die zowel voor thuiswerkers als voor collega’s op kantoor werkt

Gelukkig zijn er bij prestatiemanagement een aantal handvatten die alle managers zouden moeten gebruiken: duidelijke doelen stellen en regelmatige check-ins.

Managers moeten mijlpalen in tijd of projecten gebruiken om met telewerkers te praten over waar ze naartoe willen en welke stappen daarvoor nodig zijn.

De managers moeten dit dan ook duidelijk en schriftelijk vastleggen, al is het maar in een e-mail, zodat iedereen op dezelfde golflengte zit.

Met regelmatige check-ins worden problemen gesignaleerd voordat ze uit de hand lopen.

Voorbeeld 3: Transparente communicatie

Als een leidinggevende vermoedt dat een medewerker op afstand zich niet meer betrokken voelt, wordt communicatie extra belangrijk.

De manager moet duidelijk uitleggen wat hij of zij ziet en waarom deze situatie zorgwekkend is.

Vervolgens moet de manager redelijke doelen stellen voor een bepaalde periode en aan het einde daarvan weer overleggen met de medewerker.

Als er geen merkbare verandering is, is het tijd om serieuzere maatregelen te treffen, zoals een plan voor prestatieverbetering.

Waarom de ontwikkeling van hybride leiderschap cruciaal is

Nu de arbeidsmarkt steeds meer verschuift naar werken op afstand, krijgt hybride leiderschap alsmaar meer belang.

Het is echter een skill die je actief moet leren, en niet zomaar in de praktijk oppikt.

Je wordt niet geboren als een goede hybride leider; je wordt erin getraind.

Risico op weinig teamgeest

Managers zonder specifieke hybride leiderschapsskills riskeren dat hun teams hun motivatie verliezen en niet meer goed draaien.

Zoals Harvard Business School al aangaf, noemen medewerkers de relaties met collega’s nu al als hun grootste bron van stress op het werk.

De valkuilen van virtuele communicatie kunnen dit probleem nog flink verergeren.

Risico op hoog personeelsverloop

Met een gedemotiveerd en disfunctioneel team is het moeilijker om talent te behouden. Zelfs in een arbeidsmarkt die gunstig is voor werkgevers, is dit een aanzienlijke kostenpost.

De schattingen lopen sterk uiteen, maar de Society for HR Management heeft vastgesteld dat rekrutering bijna vijfduizend euro per functie kan kosten.

Tel daar de kosten voor lopende projecten bij op, en het wordt duidelijk hoe belangrijk personeelsbehoud is voor organisaties.

Risico op een lage betrokkenheid van medewerkers

Medewerkersbetrokkenheid heeft niet alleen invloed op het behoud van personeel, maar ook een grote impact op het succes van een bedrijf. Betrokkenheid beïnvloedt de organisatiecultuur en de resultaten.  

Betrokken medewerkers presteren beter, zowel qua kwaliteit als qua snelheid.

Hybride leiderschapstraining biedt zoveel voordelen dat het voor de meeste organisaties een eenvoudige manier is om een concurrentievoordeel te behalen.

Conclusie: hybride leiderschap is nu een kerncompetentie

Net zoals kantoorwerk is veranderd, is ook de rol van managers niet meer dezelfde.

De meeste bedrijven hanteren nu een combinatie van thuiswerken en werken op kantoor. En die mix van werklocaties lijkt het nieuwe normaal te zijn geworden.

Overal in de westerse wereld tekenen bedrijven langlopende huurcontracten voor kantoren die niet op volle capaciteit worden benut. Het aansturen van zulke hybride teams vraagt om specifieke skills en tactieken die veel managers nog niet hebben kunnen aanleren of ontwikkelen.

Om competitief te blijven, moeten organisaties hun managers proactief trainen in deze nieuwe set skills. Gelukkig bestaan er trainingen die managers grondig laten kennismaken met praktische tools voor het aansturen van hybride teams.

Deze trainingen stomen managers en hun hybride teams klaar om succes te boeken.