Competências de liderança para o local de trabalho moderno: Como os Líderes Podem Prosperar em Tempos de Mudança

O antigo manual de liderança está ultrapassado. Foi escrito para um mundo de estabilidade e previsibilidade — um mundo que já não existe. A verdade é que o futuro não precisa de mais gestores que controlem processos. Precisa de líderes que potenciem talento. Está na hora de The Leadership Shift.

Se é um profissional de RH ou de L&D, está no centro desta transformação.

É responsável por desenvolver a próxima geração de líderes capazes de inspirar, capacitar e orientar as suas equipas em contextos de incerteza. Mas… por onde começar?

Neste guia completo, desvendamos as competências essenciais de liderança para o local de trabalho moderno. Irá descobrir:

• A Mudança na Liderança: como a liderança está a evoluir

• As principais competências que qualquer líder moderno deve ter

• Como RH e L&D podem desenvolver competências de liderança em toda a organização

• Checklist rápido: como desenvolver competências de liderança na sua organização

• Exemplos de organizações que já adoptaram o novo modelo de liderança

• Conclusão: o papel de RH e L&D na construção do futuro da liderança

Vamos mergulhar e perceber como construir líderes preparados para o futuro do trabalho.

A Mudança na Liderança: Como a Liderança Está a Evoluir

Durante décadas, liderança foi sinónimo de autoridade.
Tratava-se de dar direcções claras, gerir o desempenho e garantir que os processos funcionavam. Mas o terreno mudou — e mudou muito.

Factores como o trabalho híbrido, a crescente importância da diversidade, equidade e inclusão (DEI), e a integração da IA reescreveram completamente as regras.

Hoje, os seus líderes navegam:

• equipas híbridas
• mudança constante
• adopção acelerada de IA
• foco sem precedentes no bem-estar das pessoas

Segundo a Deloitte, a liderança do século XXI exige requisitos totalmente novos. Tentar gerir estes desafios modernos com regras antigas não só é ineficaz — como reduz activamente a produtividade das equipas e o desempenho organizacional. O índice de engagement da Gallup deixa isso claro: Entre 2022 e 2024, apenas 10% das pessoas trabalhadoras no Reino Unido estavam envolvidas com o seu trabalho.

A liderança actual já não é sobre ter todas as respostas — é sobre fazer as perguntas certas.
É uma mudança do controlo para a capacitação, da direcção para o coaching. Esta é a essência da mudança na liderança, e exige um novo conjunto de competências modernas de liderança.

Hoje, as pessoas da sua organização não querem apenas um chefe; querem: um coach que invista no seu crescimento, um mentor que apoie o seu bem-estar e um líder que crie um ambiente seguro e inclusivo

Liderança Tradicional vs. Liderança Moderna: Comparação Rápida

Para compreender verdadeiramente esta mudança, ajuda vê-la lado a lado. A tabela abaixo evidencia as diferenças fundamentais entre os modelos antigo e moderno de liderança.

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Esta mudança não é apenas um “nice-to-have”. É uma necessidade empresarial. As organizações que não se adaptarem vão enfrentar rotatividade elevada, desmotivação e falta de inovação.

As Principais Competências de Liderança que Todo Líder Moderno Precisa

Numa era de automação e IA, são as capacidades exclusivamente humanas — frequentemente chamadas soft skills de liderança — que geram mais valor. São estas competências que constroem confiança, inspiram acção e criam equipas resilientes e de alto desempenho.

Com base no nosso trabalho com milhares de organizações e em investigação de entidades como a Harvard Business School e o CIPD, estas são as competências de liderança mais críticas em que deve focar-se agora:

1. Empatia e Inteligência Emocional

O que é: A capacidade de compreender, utilizar e gerir as próprias emoções de forma positiva para aliviar o stress, comunicar eficazmente, demonstrar empatia, ultrapassar desafios, auto-reflectir e reduzir conflitos.

Porque é importante agora: Num mundo híbrido, os líderes já não podem contar apenas com a presença física para avaliar o moral da equipa. A empatia permite-lhes captar sinais subtis, compreender circunstâncias individuais e liderar com compaixão — algo crucial para prevenir burnout e promover lealdade.

Exemplo: Em vez de simplesmente notar que um prazo não foi cumprido, um líder empático procura compreender o porquê do atraso. Pode perguntar:
"Percebi que o cronograma derrapou. Está tudo bem? Que desafios está a enfrentar e como posso apoiar?"

Como desenvolvê-la:

• Lançar um “Desafio de Escuta Activa”: Em vez de uma simples formação, criar um desafio de um mês. Fornecer estímulos semanais e emparelhar líderes para praticarem juntos.

• Disponibilizar “Kits de Check-in Humano”: Equipar líderes com um kit prático (PDF ou baralho de cartões) com 50 perguntas simples, não invasivas e não relacionadas com trabalho para iniciar reuniões individuais ou de equipa. Isto reduz o bloqueio de “não sei o que perguntar”.

• Organizar um Programa de Shadowing “Um Dia na Vida”: Criar um programa onde líderes passam meio dia a acompanhar um colaborador. A sessão de debrief, facilitada por RH, foca-se nas aprendizagens sobre desafios e perspectivas dos outros.

2. Coaching e Feedback

O que é: A competência de desenvolver o potencial de uma pessoa para maximizar o seu desempenho. É ajudar alguém a aprender, não ensinar directamente. Isto exige também a capacidade de dar feedback regular, construtivo e orientado para o futuro.

Porque é importante agora: O acidental manager — o colaborador de alto desempenho promovido sem formação em liderança — tende a dizer às pessoas o que fazer. Já uma abordagem de coaching desenvolve pensamento crítico, resolução de problemas e autonomia, tornando a equipa mais ágil e auto-suficiente.

Exemplo: Quando um colaborador procura o líder com um problema, este evita dar a solução. Em vez disso, faz perguntas poderosas como:
"Que opções já considerou?" ou "Qual acha que deve ser o primeiro passo?"

Como desenvolvê-la:

• Criar um “Coaching Dojo”: Um dojo é um espaço seguro para praticar. Reunir mensalmente durante 90 minutos, onde líderes trazem desafios reais (anonimizados). Em pequenos grupos, praticam coaching entre si enquanto um facilitador (L&D) observa e dá feedback às técnicas de questionamento.

• Integrar um modelo unificado de feedback nos sistemas internos: Escolher um modelo simples e memorável (como SBI: Situação–Comportamento–Impacto). Formar todos os líderes e, mais importante, incorporar o modelo no software de gestão de desempenho, templates de reuniões individuais e guias internos — tornando-o a linguagem padrão.

• Criar círculos de coaching entre pares: Formar pequenos grupos interdepartamentais de 4 a 6 líderes que se comprometam a reunir-se mensalmente durante um ano. O papel de L&D é definir as regras de confidencialidade, fornecer a estrutura inicial das reuniões e facilitar as duas primeiras sessões para garantir um arranque sólido.

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3. Comunicação e Influência

O que é: A capacidade de ir além da simples transmissão de informação para construir mensagens claras e envolventes que inspirem acção. Inclui storytelling, comunicação transparente e a habilidade de influenciar stakeholders sem depender da autoridade formal.

Porque é importante agora: Com as equipas mais dispersas do que nunca e a mudança como constante, os líderes precisam de ser excelentes comunicadores. Devem ligar o trabalho diário das suas equipas ao “porquê” organizacional, criando um sentido de propósito partilhado que impulsiona a motivação.

Exemplo: Durante um momento de mudança estratégica, um líder não se limita a anunciar a nova direcção. Conta uma história: onde a empresa esteve, os desafios que enfrenta, a visão para o futuro e como a contribuição de cada equipa é essencial para chegar lá.

Como desenvolvê-la:

• Fornecer “kits de storytelling” aos líderes: Trabalhe com a equipa de comunicação interna para criar kits pré-formatados para grandes iniciativas. Devem incluir a narrativa principal, dados essenciais e um template simples que ajude os líderes a transformar a estratégia corporativa numa história convincente para as suas equipas.

• Ensinar mapeamento de stakeholders como competência formal: Inclua nos programas de liderança um módulo prático sobre mapeamento de stakeholders. Forneça um template onde os líderes identifiquem stakeholders-chave, analisem interesses e níveis de influência e planeiem uma estratégia de comunicação antecipada (“pre-wiring”).

• Criar um “scorecard de clareza da mensagem”: Desenvolva um scorecard simples que os líderes possam usar para auto-avaliar as suas comunicações. Critérios possíveis: “Existe um call to action claro?”, “A mensagem está ligada ao ‘porquê’?”, “Antecipei as perguntas mais prováveis?”.

4. Adaptabilidade e Resiliência

O que é: A capacidade de navegar a ambiguidade, recuperar após contratempos e manter uma atitude construtiva perante a pressão. Líderes resilientes modelam estabilidade e otimismo, guiando as suas equipas através da adversidade sem se deixarem dominar por ela.

Porque é importante agora: O ritmo dos negócios está a acelerar. Mudanças de mercado, novas tecnologias e crises inesperadas são a norma. Líderes capazes de se adaptar rapidamente e conduzir as equipas através da mudança sem perder tração proporcionam uma vantagem competitiva crítica.

Como refere Laura Bornmann, especialista em new leadership:

“Os líderes não devem simplesmente aceitar a mudança — devem abraçá-la. Têm de conseguir trazer as pessoas consigo e inspirá-las a encarar a mudança como uma oportunidade.”

Exemplo:
Após o fracasso de um grande projecto, um líder resiliente reúne a equipa não para atribuir culpas, mas para uma retrospectiva. A conversa centra-se em: “O que aprendemos?” e “Como aplicamos estas aprendizagens no próximo projecto?”. O fracasso é enquadrado como dado útil — não como sentença final.

Como desenvolvê-la:

• Criar um Fórum “Falha do Mês”: Estabeleça um espaço seguro e visível (por exemplo, um segmento fixo na reunião geral) onde um líder partilha voluntariamente uma “falha inteligente” — uma experiência que não resultou, mas gerou aprendizagem valiosa. Isto normaliza contratempos e celebra o insight.

• Disponibilizar o modelo “Círculos de Controlo” como ferramenta de gestão de crise: Sempre que a empresa atravessa uma crise ou um revés significativo, disponibilize aos líderes um worksheet simples baseado nos “Círculos de Controlo”. Esta ferramenta ajuda a equipa a distinguir o que pode controlar, influenciar e o que está fora do seu alcance, canalizando energia para o que realmente importa.

5. Promover a Segurança Psicológica e a Confiança

O que é: Criar um ambiente onde os membros da equipa se sintam seguros para assumir riscos interpessoais. Isto significa sentirem-se à vontade para partilhar ideias, colocar perguntas, expressar preocupações ou admitir erros sem medo de punição ou humilhação.

Porque é importante agora: A inovação, a colaboração e o feedback honesto são impossíveis sem segurança psicológica. Como comprovado pelo famoso estudo “Project Aristotle”, da Google, trata-se da dinâmica mais importante das equipas de alto desempenho. No local de trabalho moderno, é a base sobre a qual todo o sucesso é construído.

Exemplo: Uma pessoa líder convida activamente opiniões divergentes nas reuniões, dizendo: “Já partilhei a minha perspetiva, mas quero ouvir outros pontos de vista. Quais são as potenciais falhas deste plano?” Quando alguém aponta um risco, a liderança agradece a franqueza dessa pessoa.

Como desenvolvê-la:

• Facilitar “momentos de vulnerabilidade” vindos do topo: Trabalhar directamente com executivos sénior para preparar e planear momentos em reuniões gerais onde partilhem uma história pessoal sobre um erro que cometeram e o que aprenderam com ele. Este modelo de comportamento vindo da liderança é a forma mais poderosa de sinalizar que a vulnerabilidade é valorizada.

• Estandardizar o processo de “retrospectiva sem culpados”: Não basta esperar que as equipas o façam. Fornecer um modelo claro e simples, bem como um guia de facilitação, para conduzir retrospecções centradas no “quê” e “como”, e não no “quem”. Tornar este passo obrigatório no final de cada sprint ou grande projecto.

• Lançar uma iniciativa de “reuniões inclusivas”: Desenvolver e implementar uma carta de princípios para reuniões inclusivas em toda a organização. Isto inclui práticas como a técnica de ronda para garantir a participação de todos, a atribuição rotativa de um “advogado do diabo” para incentivar o pensamento crítico e o envio prévio de materiais.

6. Tomada de Decisão em Contexto de Incerteza

O que é: A capacidade de tomar decisões sólidas e oportunas com informação incompleta. Inclui equilibrar análise de dados com intuição, compreender riscos e ser decisivo mesmo quando o caminho não está totalmente claro.

Porque é importante agora: Num mundo volátil e acelerado (VUCA), esperar por 100% de certeza significa ficar para trás. Líderes paralisados pela ambiguidade criam bloqueios e desmotivam as equipas. A capacidade de tomar decisões “suficientemente boas” e iterar tornou-se uma competência essencial para sobreviver.

Exemplo: Uma empresa quer entrar num novo mercado, mas os dados são inconclusivos. Em vez de esperar mais seis meses por mais estudos, a liderança decide lançar um programa piloto pequeno e de baixo custo numa única cidade. A decisão não é “Devemos entrar neste mercado?”, mas sim “Qual é a forma mais rápida e barata de testar a nossa hipótese crítica?”. Isto reduz o risco e cria impulso.

Como desenvolvê-la:

• Criar um “kit de tomada de decisão” para líderes: Construir um centro de recursos na intranet com guias simples e de uma página sobre diferentes modelos de decisão (por exemplo, Matriz Risco/Recompensa, Prós/Contras/Mitigação, modelo “One-Way vs Two-Way Door” de Jeff Bezos). Isto fornece ferramentas para estruturar o pensamento em situações ambíguas.

• Promover uma mentalidade de “tendência para a acção” através do reconhecimento: Nos programas de reconhecimento internos (como prémio do mês ou prémios trimestrais), criar uma categoria específica para “Tomada de Risco Calculado” ou “Acção Decisiva”. Celebrar publicamente líderes que tomaram decisões atempadas com dados incompletos e fizeram avançar um projecto, mesmo que o resultado não tenha sido perfeito.

• Introduzir o “diário de decisões” no coaching: Fornecer um modelo simples de diário de decisões. Nos programas formais de coaching ou mentoria, pedir aos líderes que tragam uma entrada recente para discussão. O papel do coach é ajudar a pessoa a reflectir sobre o processo, os enviesamentos e o resultado — fortalecendo a metacognição sobre como toma decisões.

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Como os RH e L&D Podem Desenvolver Competências de Liderança em Toda a Organização

Depois de entender o que desenvolver e porquê, chega a fase de estruturar uma iniciativa de desenvolvimento de liderança que funcione para toda a organização. Para isso, é essencial criar um programa formal de formação em liderança. Embora exista um guia completo que aprofunda este tema, segue um resumo claro das quatro etapas fundamentais para começar.

Passo 1: Definir os objectivos

Antes de criar qualquer módulo, é essencial definir o propósito. Um bom programa de liderança não existe apenas para “formar melhores líderes”, mas sim para responder a desafios de negócio concretos. Como a nossa CHRO Iris Cremers costuma referir, a aprendizagem deve ser contextual e alinhada com a estratégia da empresa — só assim se garante adesão desde o início e impacto mensurável.

Passo 2: Realizar uma análise de lacunas de competências

Esta etapa é a fundação de qualquer programa eficaz. Para conseguir traçar um percurso de aprendizagem relevante, é preciso compreender o ponto de partida: quais são as competências de liderança que os actuais e futuros líderes não possuem ainda? Isto permite priorizar o foco da formação e criar trajectórias de carreira claras e motivadoras. Não se trata apenas de identificar fragilidades, mas sobretudo de revelar potencial.

Passo 3: Definir métodos de formação diversificados

A formação nunca deve assumir um formato único para todos. Os programas mais bem-sucedidos misturam diferentes abordagens para garantir envolvimento e retenção de conhecimento, combinando:

• Aprendizagem autónoma online, para consolidar fundamentos

• Workshops presenciais ou virtuais, para prática real e discussão entre pares.

• Aprendizagem social e projectos em grupo, para reforçar colaboração e troca de experiências.

Passo 4: Definir uma estratégia de implementação

Um programa excelente que não gera participação está condenado ao fracasso. A estratégia de implementação é tão importante quanto o conteúdo. Isto implica gerar entusiasmo com uma abordagem de “learner marketing”, apoiar líderes na criação de hábitos de aprendizagem contínua e envolver “champions” internos ou coaches que impulsionem a adesão e sirvam de apoio ao longo do percurso.

Estas quatro etapas formam a estrutura de um programa robusto, com impacto real. Para aprofundar cada uma delas, com exemplos práticos, citações de especialistas e recomendações accionáveis, vale a pena consultar o guia completo sobre como construir um programa eficaz de formação em liderança.

Checklist Rápido: Como Desenvolver Competências de Liderança na Sua Organização

Quer começar já na segunda-feira, sem precisar montar um programa gigantesco? Aqui ficam seis acções imediatas, simples e práticas, que qualquer profissional de RH ou L&D pode implementar:

1. Inicie a conversa: partilhe este conteúdo (ou um insight chave) com a equipa de liderança sénior para alinhar expectativas e identificar aliados para a mudança.
2. ‍Revise o sistema de avaliações: verifique se os processos de desempenho valorizam comportamentos de liderança modernos (como coaching, feedback e bem-estar da equipa) e não apenas resultados numéricos.
3. ‍Pergunte directamente aos gestores: envie uma pergunta única para todos os managers: “Qual é a parte mais difícil de liderar a sua equipa neste momento?”. As respostas mostram imediatamente onde estão as lacunas mais urgentes.
4. ‍Introduza uma ferramenta simples e comum: escolha um único modelo prático, como o método de feedback SBI (Situação–Comportamento–Impacto), e forme todos os líderes nele. Uma linguagem comum muda comportamentos mais rápido do que dez teorias diferentes.
5. ‍Celebre um “ponto brilhante”: identifique um líder que já exemplifique as competências de liderança modernas e destaque a sua abordagem numa newsletter ou reunião geral. Mostrar o que “bom” significa inspira os outros.‍
6. Lance um pequeno projecto-piloto: seleccione uma equipa e implemente uma “Carta de Segurança Psicológica” com 3–4 regras simples para reuniões. Avalie o impacto na qualidade das interacções e no moral da equipa ao longo dos meses seguintes.

Exemplos de Organizações que Estão a Abraçar o Novo Modelo de Liderança

Este movimento não é teórico — é real, é estratégico e está a impulsionar algumas das empresas mais admiradas do mundo.

Microsoft: de “Sabe-tudo” para “Aprende-tudo”

Quando Satya Nadella assumiu como CEO, iniciou uma transformação cultural profunda. Em vez de líderes focados em ter sempre a resposta certa, incentivou uma cultura de curiosidade, escuta activa e empatia. Essa viragem para competências humanas revitalizou a inovação e o crescimento da empresa.

Patagonia: Liderança através da confiança e autonomia

A filosofia da marca assenta na confiança radical. Contratam pessoas responsáveis e alinhadas com os valores da empresa — e dão-lhes autonomia real. Esta abordagem gera um sentimento forte de responsabilidade e compromisso, reduz a microgestão e fortalece a cultura.

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Netflix: franqueza radical e uma cultura de feedback

A Netflix é amplamente conhecida pela sua cultura única, assente no princípio da franqueza radical. O modelo de liderança afasta-se das estruturas tradicionais de comando e controlo e foca-se, em vez disso, na criação de um ambiente de elevado desempenho através de feedback contínuo e directo.

Espera-se que as pessoas em funções de liderança dêem e recebam feedback honesto de forma constante, não apenas nas avaliações anuais. A filosofia é simples: transparência e comunicação aberta, mesmo quando são desconfortáveis, são essenciais para o crescimento individual e para a excelência organizacional. Isto torna o coaching e o feedback competências diárias, inegociáveis, para qualquer líder.

Na GoodHabitz tivemos oportunidade de explorar esta abordagem mais a fundo numa conversa com Alix Jacobson, antiga Vice-Presidente de RH para a região EMEA na Netflix, no nosso podcast Moving Forward. Alix explicou que, na Netflix, o feedback não é apenas uma ferramenta de gestão de desempenho; é uma parte central da própria estratégia de negócio.

Como ela descreveu:

“Uma das coisas que eu mais apreciava na Netflix é que o feedback não acontecia só entre pares ou entre gestor e colaborador. Praticamente todas as grandes decisões de negócio eram o resultado de várias rondas de feedback.”

Esta perspetiva muda completamente a forma como se vê o feedback. Deixa de ser uma “conversa difícil” que a liderança é obrigada a ter e passa a ser um activo estratégico que melhora a qualidade das decisões em toda a organização.

No fundo, trata-se de criar um sistema em que as melhores ideias podem vencer, independentemente de quem as propõe. E isto só é possível quando o feedback é contínuo, seguro e integrado no dia-a-dia de trabalho.

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Conclusão: O Seu Papel na Construção do Futuro da Liderança

A mudança no paradigma de liderança não é uma tendência passageira; é a nova realidade do local de trabalho moderno. O antigo manual baseado no comando e controlo ficou definitivamente para trás. Hoje, o sucesso mede-se pela capacidade de um líder se conectar, orientar e capacitar as suas equipas.

O futuro do trabalho pertence às organizações que cultivam líderes empáticos, resilientes e capazes de criar ambientes psicologicamente seguros. Investir nestas competências humanas deixou de ser uma iniciativa “suave” — é uma estratégia essencial para construir equipas inovadoras, preparadas para o futuro e capazes de enfrentar desafios constantes.

Enquanto profissional de RH ou L&D, não está apenas a apoiar esta transformação; é quem a desenha. Ao impulsionar o desenvolvimento destas competências de liderança, está a influenciar directamente a cultura, o envolvimento das pessoas e o sucesso sustentável da organização. A jornada começa agora.

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