Der moderne Gesprächszyklus: Wie du persönliches Wachstum in den Fokus rückst.

Seit einigen Jahren ist ein deutlicher Umschwung hinsichtlich der Gesprächsführung in Unternehmen zu spüren. Viele von uns kennen zwar noch den traditionellen Gesprächszyklus, bei dem sich eine Führungskraft und ein/-e Mitarbeiter/-in zu festen Zeitpunkten im Jahr treffen: das Halbjahresgespräch zur Leistungsbeurteilung im Sommer und/oder das Jahresgespräch zum Jahresende. Dies ist traditionell, aber nicht veraltet und deshalb immer noch der Standard in vielen Unternehmen. Doch in einigen Unternehmen entsteht ein zweiter Zyklus: das «moderne Performance-Management». Der grösste Unterschied zwischen den beiden Zyklen? Die Steuerung des Gesprächs liegt nicht mehr bei der Führungskraft, sondern bei der Mitarbeiterin oder beim Mitarbeiter.

Von starr zu flexibel

Die Gemeinde Bladel kam im vergangenen Jahr zum Entschluss, dass Aufbau und Struktur der regelmässigen Entwicklungs-, Leistungs- und Beurteilungsgespräche nicht mehr zeitgemäss und zielführend waren. «Es hat die Führungskräfte viel Zeit und Energie gekostet», sagt Miranda van Camp, Abteilungsleiterin Services and Operations. «Gleichzeitig war das Ergebnis nicht wirklich zufriedenstellend. Deshalb haben wir uns dazu entschieden, auf ‹The Good Conversation› umzusteigen: eine flexible Methode, bei der man auf standardisierte Gesprächsstrukturen verzichtet und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter selbst bestimmt, wann Entwicklungsgespräche – mindestens einmal pro Jahr – stattfinden.»

Zeitpunkt und Inhalt: Die Mitarbeitenden entscheiden

Diese neue Art der Gesprächsführung ermöglicht der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter, ein Gespräch dann zu planen, wenn sie oder er ein Thema dringend besprechen möchte. Das bietet der Person mehr Flexibilität. Sie kann durch diese flexible Gesprächsmethode nicht nur wählen, wann sie ein Gespräch haben möchte, sondern auch, worüber sie sprechen will. Wie legt die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Gesprächsthemen fest? «Anhand einer Gesprächskarte», sagt Miranda. «Diese Gesprächskarte enthält unterschiedliche Themen, die die Person ansprechen kann. Wir erkennen, dass Gespräche mittlerweile oft aus einem bestimmten Bedürfnis heraus entstehen: Es gibt etwas, worüber die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter sprechen möchte. Das führt zu einem tiefergehenden und effektiveren Gespräch. Und wenn die Person einen Monat später nochmals das Gespräch sucht, ist die Möglichkeit jederzeit da.» 

Ruhe und Freiheit

Über die persönliche Entwicklung sollte dann gesprochen werden, wenn die Situation es erfordert. Der traditionelle Gesprächszyklus hat einen gewissen Beigeschmack: Kurz, bevor man in die wohlverdienten Weihnachtsferien startet, bekommt man zu hören, was die oder der Vorgesetzte von der eigenen Leistung im vergangenen Jahr hält. Das hat möglicherweise einen gewichtigen Einfluss auf den Start ins neue Jahr – Motivation und Frust liegen nah beieinander. Deshalb ist modernes Performance-Management heutzutage umso wichtiger, meint Miranda: «Zum Beispiel plant die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter ein Gespräch direkt nach Abschluss eines grossen Projekts, damit sie oder er gemeinsam mit dem Manager auf die eigene Rolle innerhalb des Projekts zurückblicken kann. Viele unserer Mitarbeitenden machen das inzwischen so: Weil man in einem solchen Moment die Ruhe und Freiheit hat, die ‹Good Conversation› zu führen. Man reagiert schneller, weil man ein Gespräch über ein aktuelles Thema führt.»

Die Gesprächskarte

Es geht also um den Inhalt, um zu verstehen, was mit der Person los ist und wie der Arbeitgeber bei ihrem persönlichen Wachstum helfen kann. Die Gemeinde Bladel hat dafür eine eigene Gesprächskarte entwickelt, die die Mitarbeitenden in Vorbereitung auf das Gespräch selbst ausfüllen. Miranda erklärt: «Mithilfe der Gesprächskarte werden ganz verschiedene Themen besprochen. Wir wollen zum Beispiel wissen, welche Aufgaben unseren Mitarbeitenden Energie geben. Wir erfragen, welche Aufgaben ihnen viel Energie abverlangen und auf welches Ziel sie hinarbeiten. Andere Fragen können mit dem Smiley-Meter beantwortet werden: Wie ist deine Work-Life-Balance? Passt deine Arbeit zu dir? Das sind gute Hinweise, die im Rahmen der ‹Good Conversation› vertieft werden können. So stellen wir sicher, dass alle relevanten Kompetenzen im Gespräch abgefragt werden.»

Von der Kontrolle zum Coaching

Ziele und Vereinbarungen werden in einem dynamischen Dokument festgehalten: Die Ziele, Entwicklungspunkte und Vereinbarungen werden nicht nur nach jedem Gespräch dokumentiert, sondern die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter macht sich auch das Jahr hindurch Notizen. «Manchmal ergibt sich ein neues Ziel nach einem Zwischengespräch an der Kaffeemaschine. Das kann die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter dann sofort ergänzen. Die Rolle der Führungskraft ist eher auf Coaching als auf Kontrolle ausgerichtet. Sie stellt sicher, dass die Weiterbildungsmöglichkeiten regelmässig besprochen werden: Anhand des persönlichen Aktionsplans von GoodHabitz werden nicht nur die Weiterentwicklungsziele definiert, sondern die Führungskraft und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter setzen diese auch gleich mit einem konkreten Online-Training um. In der Übersicht erkennt die Person schnell, welche Online-Trainings ihr beim Erreichen der Ziele helfen. Und natürlich werden darüber auch sofort Absprachen getroffen.»  

Mehr Freiheit

Ein flexibler Gesprächszyklus, bei dem die Mitarbeitenden das Ruder in die Hand nehmen: Wie reagieren die Führungskräfte auf ‹modernes Performance-Management›? «Bei uns gut», sagt Miranda. «Wir sind ein kleines Unternehmen, da ist es ein bisschen einfacher, alle mitzunehmen.» Und was ist mit den Mitarbeitenden? «Sie reagieren ebenfalls positiv. Sie haben dadurch mehr Freiheit und wissen das zu schätzen. Das hängt auch mit unserer Personalpolitik zusammen: Wir wählen neue Mitarbeitende nach Eigenverantwortung und Verantwortungsbewusstsein aus. Vermutlich passt dieser flexible Gesprächszyklus perfekt zu unseren Mitarbeitenden.» 

Hier noch einmal kurz zusammengefasst: Was ist eine ‹Good Conversation›?

Bei einer ‹Good Conversation› liegt der Schwerpunkt auf Gleichberechtigung, Empathie und echtem Zuhören. In diesem Gespräch werden alle möglichen Themen besprochen. Die Inhalte liegen jedoch in der Verantwortung der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters. Das Gespräch wird nicht zu einem festen Zeitpunkt angesetzt, sondern kann zu jeder Zeit, an jedem Ort und durch die Initiative von jeder Person stattfinden (einschliesslich der Führungskraft, aber die Initiative liegt meistens bei der Mitarbeiterin oder beim Mitarbeiter). Dadurch entsteht kontinuierliches Feedback. Die Rolle der Führungskraft ist dabei eher auf ein Coaching als auf Kontrolle ausgerichtet. Sie stellt ausserdem sicher, dass die ‹Good Conversation› mindestens einmal im Jahr stattfindet. 

Das war der erste Teil zum Thema «Gesprächszyklen in Unternehmen». Schon bald wird Eline van der Voort über den Wachstums- und Ambitionszyklus von Koninklijke Visio, einem niederländischen Dienstleistungsunternehmen für sehbehinderte und blinde Menschen, sprechen. Sollen wir dich darüber informieren? Dann meld dich noch heute für unseren Newsletter an.