Zo integreer je GoodHabitz in je gesprekscyclus (deel 1).

Sinds een aantal jaar is er een kentering gaande. Van oudsher kennen we de traditionele gesprekcyclus, waarbij een leidinggevende en een werknemer op vaste momenten in het jaar een gesprek hebben: in de zomer het functioneringsgesprek en rondom de jaarwisseling het beoordelingsgesprek. Traditioneel, maar niet achterhaald: in veel organisaties is dit namelijk nog altijd de standaard. Maar een tweede cyclus is in opmars onder de noemer modern performance management. Het grootste verschil? De regie ligt niet bij de leidinggevende, maar bij de werknemer.

Van vast naar flexibel

Gemeente Bladel kwam vorig jaar tot de conclusie dat de structuur van vaste ontwikkel-, functionerings- en beoordelingsgesprekken (de OFB-cyclus) niet langer optimaal werkte. “Er ging voor leidinggevenden behoorlijk wat tijd en energie in zitten”, weet afdelingshoofd dienstverlening en bedrijfsvoering Miranda van Camp. “Terwijl de opbrengst beperkt was. Daarom besloten we over te stappen naar ‘Het Goede Gesprek’: een flexibele methodiek waarbij je afstapt van de standaard gespreksmomenten en de werknemer bepaalt wanneer ontwikkelgesprekken plaatsvinden. Met een minimum van eentje per jaar.”

“Gesprekken worden gepland vanwege een noodzaak: er speelt iets waarover de werknemer wil praten.”

Timing en inhoud: de werknemer bepaalt

Die flexibiliteit is prettig, omdat de gesprekken plaatsvinden wanneer er vanuit de werknemer een urgentie of in ieder geval een aanleiding is. Niet alleen de timing, ook de inhoud is in handen van de werknemer. Hoe bepaalt hij of zij de agendapunten? “Aan de hand van een praatkaart”, stelt Miranda. “Op die praatkaart staan verschillende onderwerpen die de werknemer kan aansnijden. Je ziet dat gesprekken nu vaak gepland worden vanwege een bepaalde noodzaak: er speelt iets waarover de werknemer wil praten. Dat leidt tot een inhoudelijker gesprek. En heeft die werknemer een maand later weer behoefte aan een gesprek, dan is die ruimte er.”

Modern performance management

Het voelt logisch om het over persoonlijke ontwikkeling te hebben wanneer de situatie daarom vraagt. Want op de traditionele gesprekscyclus zit een bepaalde lading: tussen de kerstkalkoen en de nieuwjaarsborrel krijg je als werknemer te horen wat je leidinggevende van je prestaties van het afgelopen jaar vindt. Dat benauwt soms een beetje. Modern performance management draait het om, vertelt Miranda. “Je plant je gesprek bijvoorbeeld vlak na het afronden van een groot project, zodat je samen met je leidinggevende kunt terugblikken op jouw rol hierin. Veel van onze werknemers doen het op deze manier, juist omdat je op zo’n moment ook de rust en de ruimte voelt om ‘Het Goede Gesprek’ te voeren. Je speelt korter op de bal, want je hebt een gesprek wanneer je een gespreksonderwerp hebt.”

De groei van de werknemer

Het gaat dus om inhoud. Om output. Om de groei van de werknemer. De gemeente Bladel heeft een eigen ‘praatkaart’ laten ontwikkelen, die de werknemer zelf invult ter voorbereiding op het gesprek. Miranda: “In de praatkaart komen diverse onderwerpen aan de orde. Zo zijn we benieuwd naar de ‘energiegevers’ en ‘energievreters’ van een werknemer en zijn of haar stip op de horizon. Andere vragen zijn te beantwoorden met de smileymeter: hoe is je werk-privébalans bijvoorbeeld, en past jouw werk bij jou? Dit is waardevolle input om dieper op in te gaan tijdens Het Goede Gesprek. Het zorgt ervoor dat alle relevante competenties tijdens het gesprek de revue passeren.”

"Het geeft meer vrijheid. Werknemers waarderen dat.”

Van controle naar coachen

Borging vindt plaats in een dynamisch gespreksformulier. Niet alleen worden na ieder gesprek de doelstellingen, ontwikkelpunten en afspraken vastgelegd, ook maakt de werknemer hierin het hele jaar door aantekeningen. “Soms ontstaat een doelstelling na een intermezzo bij de koffieautomaat. Dat kan de werknemer dan direct toevoegen. De rol van de leidinggevende is meer gericht op coachen dan op controle. Wel zorgt hij of zij ervoor dat de trainingsmogelijkheden regelmatig besproken worden: aan de hand van het persoonlijk actieplan van GoodHabitz worden niet alleen de ontwikkelpunten gedefinieerd, maar maken leidinggevende en werknemer ook direct de vertaling naar een specifieke training. In het overzicht ziet de werknemer direct welke trainingen hem of haar kunnen helpen. En natuurlijk worden daar meteen afspraken over gemaakt.”

Meer vrijheid

Een flexibele cyclus, met de werknemer aan het roer. Hoe reageren leidinggevenden op Modern performance management? “Bij ons goed”, vindt Miranda. “We vormen een kleine organisatie dus dan is het wat eenvoudiger om iedereen ‘mee te krijgen’.” En werknemers? “Ook die reageren positief. Ze hebben wat meer vrijheid en waarderen dat. Dat heeft ook te maken met ons personeelsbeleid: we selecteren nieuwe werknemers op eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel. Zogezegd past die flexibele gesprekscyclus perfect bij ons personeel.”

Voor wie het niet weet … Het Goede Gesprek, wat is dat?

In Het Goede Gesprek ligt de nadruk op gelijkwaardigheid, empathie en écht luisteren. Allerlei onderwerpen komen aan bod, waarbij de verantwoordelijkheid bij de werknemer ligt. Het gesprek wordt niet op een vast moment gepland, maar kan op ieder moment, op iedere plek en op ieders initiatief plaatsvinden (dus ook door de leidinggevende, maar het initiatief ligt veelal bij de werknemer). Hierdoor is er sprake van continue feedback en de rol van de leidinggevende is meer gericht op coaching dan op controle. De leidinggevende borgt dat Het Goede Gesprek minimaal één keer per jaar plaatsvindt.

Dit was het eerste deel van een tweeluik. Binnenkort vertelt Eline van der Voort over de Groei- en Ambitiecyclus van Koninklijke Visio.