Zo versterk je de verandermanagementskills van leiders

Slechts 31% van de managers heeft formele training in verandermanagement gekregen.

Toch wordt van hen verwacht dat ze teams begeleiden bij digitale transformaties, reorganisaties en strategische koerswijzigingen. En die veranderen de manier waarop hun hele organisatie werkt ingrijpend.

Die bevinding, afkomstig uit een onderzoek onder 4.733 professionals en managers in acht Europese landen, in opdracht van GoodHabitz en uitgevoerd door Markteffect, wijst op een uitdaging die de meeste HR- en L&D-leiders al langer herkennen:

Leiderschapsskills op het gebied van verandermanagement worden vaak als vanzelfsprekend gezien, maar zelden bewust ontwikkeld en bijna nooit gelijkmatig verdeeld binnen de organisatie.

Het onderzoek maakt de gevolgen van deze kloof zichtbaar.

Leiders denken dat ze duidelijk communiceren tijdens veranderingen, maar medewerkers ervaren dat anders.

Managers geloven dat ze teams vroeg bij het proces betrekken. Professionals geven juist aan dat ze eerder betrokken willen worden.

91% van de managers meet het succes van veranderingen. Slechts 17% van de professionals weet hoe.

Dit zijn geen kleine verschillen. Het zijn concrete, meetbare hiaten die bepalen of een verandering momentum krijgt of vastloopt.

Dit artikel bouwt voort op het GoodHabitz-onderzoek naar verandermanagement en laat zien:

• welke skills het belangrijkst zijn tijdens organisatieverandering
• waarom de kloof tussen leidinggevenden en medewerkers blijft bestaan
• hoe je verandermanagementskills versterkt op een praktische, onderbouwde en schaalbare manier

Waarom verandermanagementskills belangrijker zijn dan ooit

Verandering is niet langer iets wat af en toe gebeurt binnen een organisatie, het is continu in beweging.

In heel Europa passen organisaties zich aan aan digitale transformatie, veranderende klantverwachtingen en snel verschuivende markten. Onderzoek van McKinsey laat keer op keer zien dat de meeste grootschalige transformaties hun doelen niet halen. Niet omdat de strategie tekortschiet, maar omdat de menselijke en organisatorische skills ontbreken om die succesvol uit te voeren.

Toch pakken veel organisaties verandering nog steeds reactief aan in plaats van proactief.

Slechts 16% van de professionals en 21% van de managers omschrijft hun organisatie als innovatief of als early adopter.

De meeste organisaties stappen pas in als succes elders al bewezen is.

Die afwachtende houding zie je ook terug in hoe medewerkers verandering ervaren.

Wanneer nieuwe initiatieven starten, is voorzichtig optimisme de meest voorkomende reactie.

Zo geeft ongeveer 40% van de professionals aan open te staan voor verandering, maar ook onzeker te zijn over wat die brengt. Tegelijkertijd voelt 20% zich angstig en 13% zelfs overweldigd.

Managers zijn doorgaans positiever: 23% zegt dat verandering hen energie geeft, tegenover 16% van de professionals.

De verklaring is logisch.

Managers hebben vaak meer inzicht in en invloed op het proces, terwijl medewerkers verandering eerder ervaren als iets wat hen overkomt.

Precies daarom zijn verandermanagementskills binnen een organisatie zo belangrijk.

Leiders die helder communiceren, teams vroeg betrekken en mensen door onzekerheid begeleiden, zetten voorzichtig optimisme om in echte vooruitgang.

De grootste tekorten in verandermanagementskills bij leiders

Uit het onderzoek blijkt dat leidinggevenden en medewerkers verschillend kijken naar wat belangrijk is.

‍Table 1: Belangrijkste leiderschapsskills tijdens veranderingen: professionals versus managers.

Deze verschillen leiden tot een kloof die gevolgen heeft voor hoe veranderingen worden doorgevoerd.

Wil je hier meer over weten? Bekijk dan hieronder ons podcastinterview met David James, CLO bij 360Learning, over hoe je skills gaps kan dichten:

Communicatie: de belangrijkste skill die leiders onderschatten

Communicatie komt steevast naar voren als de belangrijkste skill voor leiders op het gebied van verandermanagement.

Van de professionals zegt 47% dat communicatie de belangrijkste leiderschapsskill is tijdens veranderingen, terwijl managers dit iets lager inschatten, namelijk op 40%.

Dat verschil lijkt misschien klein, maar het wijst op een diepere uitdaging.

Leiders denken vaak dat ze goed communiceren, terwijl medewerkers heel andere ervaringen hebben.

Managers geven bijvoorbeeld aan dat ze bij veranderingen verschillende maatregelen op het gebied van communicatie treffen:

• 30% zegt teamvergaderingen te organiseren om de verandering te bespreken
• 29% geeft aan de redenen achter de verandering duidelijk uit te leggen
• 29% beweert te luisteren naar de zorgen van medewerkers

Toch geven professionals aan dat ze die maatregelen veel minder terugzien. Slechts zo’n 19% herinnert zich teamvergaderingen of duidelijke uitleg, en maar 16% heeft het gevoel dat er naar hun zorgen is geluisterd.

Deze kloof laat zien dat communicatie niet alleen gaat om informatie delen. Leiders moeten er ook voor zorgen dat hun boodschap aanslaat bij hun teams.

Met gerichte training kunnen leiders communicatieskills voor verandermanagement ontwikkelen. Zo kunnen ze de stap zetten van het simpelweg verspreiden van boodschappen naar het creëren van een open dialoog.

Open communicatie maakt verandering makkelijker. Als medewerkers het begrijpen en zich gehoord voelen, wordt de transformatie een succes. Met andere woorden: bouw aan een sterke feedbackcultuur.

Actief luisteren: de blinde vlek van leidinggevenden

Dit was de grootste gap in leiderschapsskills die uit het onderzoek naar voren kwam.

35% van de professionals zegt dat actief luisteren een cruciale leiderschapsskill is tijdens veranderingen, tegenover slechts 26% van de managers.

Dit verschil van negen procent laat een interessant patroon zien. Leidinggevenden focussen vaak op het uitleggen van beslissingen en het bekendmaken van plannen. Medewerkers willen zich gehoord en betrokken voelen.

Professionals noemen actief luisteren ook als een verbeterpunt voor hun managers. Ongeveer 23% zegt dat hun leiders op dit gebied kunnen groeien.

Leiders die sterke luistervaardigheden ontwikkelen, creëren ruimte voor medewerkers om zorgen te uiten, ideeën te delen en mee te denken over oplossingen. Zo wordt er vertrouwen opgebouwd en worden medewerkers gestimuleerd om ook in onzekere tijden een actieve rol op te nemen.

Aanpassingsvermogen en probleemoplossend denken

Terwijl medewerkers veel waarde hechten aan communicatie en luisteren, ligt de prioriteit bij managers vaak bij andere skills.

Managers noemen aanpassingsvermogen (38%) en probleemoplossend denken (33%) als de belangrijkste skills die professionals moeten ontwikkelen in tijden van verandering.

Professionals zelf leggen meer nadruk op communicatie. 43% zegt dat communicatieve skills belangrijk zijn voor medewerkers, tegenover 35% van de managers.

Deze discrepantie kan ertoe leiden dat organisaties investeren in trainingsprogramma’s die niet volledig aansluiten bij de behoeften die medewerkers ervaren tijdens verandering.

Doeltreffende leiderschapsvaardigheden moeten beide perspectieven in evenwicht brengen.

Leiders hebben flexibele teams nodig die kunnen inspelen op nieuwe uitdagingen, maar ze hebben ook medewerkers nodig die met vertrouwen ideeën en feedback kunnen delen.

En aan de basis van dit alles, communicatie, aanpassingsvermogen en probleemoplossend denken, ligt de vaardigheid om onder druk te presteren.

Deze vaardigheid staat ook bekend als doelgericht leiderschap.

Stressmanagement: een gezamenlijke prioriteit

Stressmanagement is niet langer zomaar een soft skill, maar een cruciale leiderschapsskill.

Verandering treft niet alleen processen en systemen. Het raakt mensen ook emotioneel.

Van de professionals zegt 29% dat stressmanagement hun topprioriteit is voor hun eigen ontwikkeling. Tegelijkertijd noemt 23% stressmanagement als een skill die hun managers niet voldoende beheersen.

Leiders die hun eigen stress goed onder controle hebben, zijn een voorbeeld voor hun teams.

Leiderschapsstijlen die een cultuur van veerkracht op de werkvloer stimuleren, helpen medewerkers om met meer zelfvertrouwen door onzekere tijden heen te komen.

Het goede nieuws is dat emotionele veerkracht geen karaktereigenschap is die is weggelegd voor een select groepje mensen. Het is een skill die je kan ontwikkelen door te leren en te oefenen.

De perceptiekloof: waarom leidinggevenden denken dat ze het beter doen dan in werkelijkheid het geval is

Een van de meest opvallende bevindingen uit het onderzoek is de perceptiekloof tussen managers en medewerkers.

In veel gevallen denken leidinggevenden dat ze veranderingen doeltreffend in goede banen leiden. Medewerkers ervaren hun initiatieven heel anders.

Deze kloof komt op verschillende belangrijke gebieden naar voren.

De betrokkenheidskloof

Managers geloven dat ze teams al vroeg bij veranderingsprocessen betrekken: 45% zegt dat ze medewerkers vanaf het begin betrokken houden bij nieuwe initiatieven.

Maar als je professionals vraagt wat hun managers anders zouden moeten doen, zegt 44% dat hun grootste wens is om eerder betrokken te worden.

Deze kloof laat zien dat wat leiders als ‘vroeg’ beschouwen, vaak pas plaatsvindt nadat belangrijke beslissingen al genomen zijn.

De communicatiekloof

Hetzelfde patroon zien we terug in de communicatie.

Managers rapporteren dat ze tijdens veranderingen intensief communiceren. Medewerkers ervaren dit echter 10 tot 14 procent minder op die manier.

Dit verschil levert een belangrijke les op voor leidinggevenden. Communicatie moet worden beoordeeld op basis van hoe het wordt ervaren, niet op basis van hoe vaak het plaatsvindt.

De meetkloof

De perceptiekloof geldt ook voor hoe organisaties succes meten.

Maar liefst 91% van de managers zegt dat hun organisatie het succes van veranderingsinitiatieven meet.

Toch is slechts 53% van de professionals zich ervan bewust dat succes wordt gemeten, en slechts 17% weet hoe die metingen worden uitgevoerd.

Als medewerkers niet begrijpen hoe succes wordt gedefinieerd, wordt het voor hen moeilijker om hun inspanningen af te stemmen op de doelstellingen van de organisatie.

De ondersteuningskloof

Ten slotte is er een aanzienlijk verschil in de waargenomen ondersteuning tijdens verandering.

66% van de managers zegt zich gesteund te voelen door HR of L&D, terwijl slechts 34% van de professionals hetzelfde niveau van ondersteuning ervaart.

Bijna 47% van de professionals geeft aan zich niet of helemaal niet gesteund te voelen tijdens veranderingsinitiatieven.

Deze kloof is niet alleen een leiderschapsprobleem. Het weerspiegelt een bredere uitdaging voor de organisatie op het vlak van de verdeling van ondersteuningsmiddelen.

Leer- en ontwikkelingsprogramma’s kunnen een belangrijke rol spelen bij het dichten van deze kloven door te zorgen voor een gemeenschappelijke taal, gemeenschappelijke verwachtingen en gemeenschappelijke skills binnen de hele organisatie.

Zo versterk je je verandermanagementskills: praktische stappen voor leidinggevenden

Om betere verandermanagementskills te ontwikkelen, is meer nodig dan alleen theoretische kennis.

Het vereist dagelijkse managementpraktijken die bepalend zijn voor hoe teams verandering ervaren.

De volgende vijf stappen vormen een goede basis.

Stap 1: werk aan de hele communicatiecyclus, niet alleen aan de boodschap

Vaak willen leidinggevenden vooral snel en duidelijk informatie overbrengen. Maar succesvolle communicatie over verandering gaat veel verder dan dat.

Managers moeten er zeker van zijn dat hun boodschap wordt begrepen en dat medewerkers de kans krijgen om te reageren.

Een aantal praktische tips:

• Leg eerst uit waarom verandering nodig is, voordat je vertelt wat er moet gebeuren.
• Vraag om feedback voordat er definitieve beslissingen vallen.
• Ga openlijk het gesprek aan over twijfels en uitdagingen.
• Kom afspraken na die tijdens gesprekken zijn gemaakt.

Rollenspellen kunnen leidinggevenden helpen begrijpen hoe hun communicatiestijl overkomt bij anderen.

Stap 2: betrek teams eerder en op een zinvollere manier

Onderzoek toont aan dat 41% van de professionals eerder bij veranderingsinitiatieven betrokken wil worden.

Leiders kunnen hierop inspelen door medewerkers al in de planningsfase te betrekken, in plaats van pas tijdens de uitvoering.

Concrete maatregelen zijn onder meer:

• Teamvertegenwoordigers betrekken bij de eerste besprekingen.
• Gestructureerde feedbackkanalen opzetten.
• Conceptideeën delen voordat beslissingen definitief worden

Als medewerkers zien dat hun inbreng impact heeft op de uitkomst, staan ze eerder open voor verandering.

Stap 3: maak van actief luisteren een dagelijkse gewoonte

Actief luisteren betekent meer dan medewerkers gewoon hun zegje laten doen. Leiders moeten ook laten zien dat ze begrijpen wat ze te horen krijgen.

Actief luisteren doe je onder andere door:

• Samen te vatten wat medewerkers zeggen voordat je reageert.
• Vragen te stellen om zaken te verduidelijken.
• Plannen aan te passen als feedback nieuwe inzichten oplevert.

Leidinggevenden die actief luisteren, creëren psychologische veiligheid. Zo worden teams aangemoedigd om al vroeg in het veranderingsproces ideeën en bedenkingen op tafel te leggen.

Stap 4: geef iedereen inzicht in het succes van veranderingen

Veel organisaties meten het succes van veranderingsinitiatieven, maar medewerkers zijn zelden op de hoogte van die cijfers.

Managers kunnen die kloof dichten door de voortgang openlijk te delen.

Dat kan bijvoorbeeld met:

• Gedeelde dashboards die de voortgang op weg naar doelen tonen.
• Regelmatige updates tijdens teamvergaderingen.
• Het vieren van kleine successen tijdens het veranderingsproces.

Dankzij dit soort transparantie begrijpen medewerkers beter hoe hun inspanningen bijdragen aan het succes van de organisatie.

Stap 5: investeer in je eigen stressmanagement en emotionele veerkracht

Leiders kunnen hun teams niet adequaat ondersteunen als ze zelf overweldigd zijn.

Door emotionele veerkracht te ontwikkelen, kunnen leiders in onzekere tijden kalm blijven en anderen geruststellen.

Denk daarbij aan:

• Persoonlijke stresssignalen herkennen.
• Gezonde copingstrategieën ontwikkelen.
• Gesprekken over welzijn tijdens veranderingen als vanzelfsprekend beschouwen.

Welzijnsprogramma’s en trainingen in stressmanagement behoren tot de topprioriteiten binnen leiderschapsontwikkeling.

De trainingskloof: waarom toegankelijkheid essentieel is

Zelfs als organisaties het belang van leiderschapsskills bij veranderingen inzien, blijft de toegang tot trainingen ongelijk verdeeld.

Uit onderzoek blijkt dat 73% van de managers doorlopend toegang heeft tot leiderschapstrainingen, terwijl slechts 50% van de professionals kan deelnemen aan soft skills-trainingen.

Nog zorgwekkender is dat 36% van de professionals aangeeft helemaal geen toegang te hebben tot soft skills-trainingen. Dat heeft directe gevolgen: als de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van veranderingen niet over de vaardigheden beschikken om die in goede banen te leiden, falen zelfs goed ontworpen initiatieven uiteindelijk.

Tegelijkertijd is de vraag naar ontwikkeling groot: 71% van de professionals zegt dat ze baat zouden hebben bij extra training in verandermanagement.

De toegankelijkheid van trainingen beïnvloedt ook hoe snel mensen nieuwe skills toepassen: 40% van de managers past nieuw geleerde vaardigheden meteen toe, tegenover slechts 24% van de professionals.

Organisaties kunnen die kloof dichten door zowel managers als medewerkers ruimere toegang te geven tot trainingen in verandermanagement. Daarvoor kunnen ze gebruikmaken van digitale leerplatformen waarmee mensen skills kunnen ontwikkelen wanneer ze die nodig hebben.

De favoriete leerformats van beide groepen zijn onder andere:

• Online trainingen of e-learningprogramma's
• Leiderschapsontwikkelingsprogramma's
• Duidelijkere communicatie vanuit senior leidinggevenden
• Praktische workshops en trainingssessies

De rol van HR en L&D bij het dichten van de veranderskills gap

HR- en L&D-teams vervullen een sleutelrol in het versterken van het transformatievermogen van een organisatie.

Op basis van de onderzoeksresultaten komen drie speerpunten naar voren die essentieel zijn voor organisaties wanneer ze strategieën voor leiderschapsontwikkeling uittekenen.

1. Stippel functiegerichte leerpaden uit

Managers en professionals ervaren verandering op verschillende manieren en hebben andere skills nodig. Leerpaden moeten rekening houden met die verschillen, maar tegelijkertijd een gedeeld kader bieden.

2. Maak van communicatie een kerncompetentie

Communicatie moet worden benaderd als een trainbare skill en niet als een aangeboren leiderschapskwaliteit. Met gestructureerde trainingsprogramma's kunnen managers praktische communicatievaardigheden ontwikkelen.

3. Geef iedereen toegang tot leren

Trainingen mogen niet beperkt blijven tot het management. Als medewerkers in de hele organisatie toegang hebben tot ontwikkeling, worden veranderingsinitiatieven samenwerkingsgerichter en doeltreffender.

De boodschap is duidelijk: actie ondernemen is waar het om draait. De echte uitdaging voor HR en L&D is om systemen, skills en cultuur op te bouwen waarmee veranderingen consistent, op schaal en voor iedereen worden doorgevoerd. Lees HIER verder en blijf je concurrenten voor.

Samenvatting: de verandermanagementskills die leiders moeten ontwikkelen

‍

Tabel 2: Prioriteitenmatrix voor verandermanagementskills

Conclusie

Organisaties die succesvol met verandering omgaan, delen één belangrijk voordeel: hun leiders beschikken over ijzersterke verandermanagementskills.

Onderzoek wijst op verschillende skills die cruciaal zijn om veranderingen tot een succes te maken:

• Communicatie
• Actief luisteren
• Aanpassingsvermogen
• Probleemoplossend denken
• Omgaan met stress

Als leiders deze skills ontwikkelen, zijn ze in staat om teams door onzekere tijden te begeleiden en tegelijkertijd hun vertrouwen, betrokkenheid en drive te behouden.

Voor organisaties die voortdurend in beweging zijn, is het aanscherpen van de verandermanagementskills van hun leidinggevenden niet langer een fijn extraatje. Het is een strategische investering die bepaalt of bedrijven verandering alleen maar overleven of juist benutten om een blijvend concurrentievoordeel op te bouwen.

Klaar om je gaps in verandermanagementskills te dichten?

Ontdek leerpaden gericht op leiderschap waarmee je skills ontwikkelt die echte impact creëren.