Change Management in Unternehmen: Eine Studie zum Status Quo

Wenn Change-Kompetenz zum Führungsprivileg wird: Die versteckte Krise in Transformationen

Jedes Jahr investieren Unternehmen Milliarden in Change-Management in der Hoffnung auf erfolgreiche Veränderungsprozesse.

Doch unsere europaweite Studie mit fast 5.000 Fach- und Führungskräften zeigt: Führungskräfte und Mitarbeitende erleben Transformationen häufig völlig unterschiedlich.

57% der Führungskräfte denken, sie nehmen ihre Mitarbeitenden von Anfang an in Transformationsprozessen mit. Nur 29% der Mitarbeitenden stimmen dem zu. Außerdem wünschen sich 47 % der Mitarbeitenden, früher in Veränderungen einbezogen zu werden.

Diese Wahrnehmungslücke ist nicht nur ein Kommunikationsproblem – es ist ein Unternehmensrisiko.

Jochem Goedhals, Director of Studios und Global Head of CSR bei GoodHabitz, erklärt, warum das problematisch ist:

Veränderung ist in Unternehmen die neue Normalität. Aber in der Regel erhalten Führungskräfte und das Management mehr Trainings oder Informationen zur Veränderung selbst als der Großteil des Teams.

Häufig resultiert daraus eine von zwei Entwicklungen:  

1. Mitarbeitende leisten Widerstand. Transformation stockt. Umstrukturierungen schaffen Chaos. Die versprochenen positiven Ergebnisse bleiben aus, und niemand scheint so richtig zu wissen, warum.
2. Die Deadlines werden eingehalten. Die Performance stimmt. Das Management ist zufrieden. Und dennoch gibt es ein Problem: Die Mitarbeitenden performen zwar, aber sie verlieren innerlich den Anschluss. Sie fühlen sich nicht abgeholt und kündigen (innerlich).

Genau deshalb ist es so wichtig, in Transformationen nicht nur auf Führungskräfte zu schauen. Unsere Studie deckt auf, wo Nachholbedarf besteht. Wir haben getrennt voneinander sowohl Führungskräfte als auch Mitsarbeitende befragt, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu identifizieren.

Dieser Artikel taucht in die Ergebnisse unserer Studie mit 557 Mitarbeitenden und Führungskräften in Deutschland ein und gliedert sich in 5 zentrale Erkenntnisse.

Für jede Erkenntnis zeigen wir dir die relevanten Forschungsergebnisse, die Herausforderung und die Lösungsansätze, die du in Betracht ziehen solltest.

Trend 1: Die Wahrnehmungslücke

Die Herausforderung

Führungskräfte und Mitarbeitende beschreiben dieselben Ereignisse, erleben aber unterschiedliche Realitäten.

Die Zahlen sprechen für sich:

• ‍Der Zeitpunkt der Einbindung: 57 % der Führungskräfte geben an, dass sie ihr Team von Anfang an in Change-Prozesse einbeziehen. Nur 29 % der Mitarbeitenden stimmen dem zu.‍
• Kommunikation: 26 % der Führungskräfte geben an, Teammeetings zu Veränderungen abzuhalten. Nur 15 % der Mitarbeitenden nehmen dies so wahr. Außerdem glauben 29% der Führungskräfte, dass sie die Gründe für Veränderungen verständlich erklären, was nur 14% der Mitarbeitenden ebenfalls so sieht. ‍
• Ungleichheit bei der Unterstützung: 61 % der Führungskräfte fühlen sich (voll und ganz) unterstützt durch das Angebot der HR- oder L&D-Abteilung. Bei den Mitarbeitenden sind das nur 33 %. Gleichzeitig fühlen sich 25 % der Mitarbeitenden (überhaupt) nicht unterstützt.

Diese Aspekte stellen mehr dar als nur ein Kommunikationsproblem. Es ist ein Vertrauens- und Zugehörigkeitsproblem und das kann schwere Folgen haben: Mitarbeitende, die sich dem Unternehmen nicht mehr zugehörig fühlen, das Unternehmen verlassen oder innerlich kündigen.

Denn auch die Einschätzung, was Mitarbeitenden in Zeiten von Veränderung helfen könnte, unterscheidet sich.

• 47 % der Mitarbeitenden wünschen sich, früher in den Prozess einbezogen zu werden. Nur 37 % der Führungskräfte glauben, das könnte helfen.
• Hingegen denken mehr Führungskräfte als Mitarbeitende, dass eine klarere Richtung und Erwartungen helfen würden (40 % der Führungskräfte vs. 36 % der Mitarbeitenden).
• 37 % der Mitarbeitenden wünschen sich mehr Empathie und Verständnis von ihrer Führungskraft. 25 % der Führungskräfte gibt an, dass das Mitarbeitenden helfen würde.

Die Lösung

Die Wahrnehmungslücke entsteht nicht durch mangelnde Absicht, sondern durch fehlende Skills. Hier sind drei zentrale Hebel für HR/L&D:

1. Wahrnehmungsunterschiede sichtbar machen:

Führe eine Umfrage durch, um herauszufinden, ob die Wahrnehmungslücke auch in deinem Unternehmen besteht. Schaffe ein Bewusstsein bei deinen Führungskräften für diese Lücke und unterstütze sie bei der Change-Kommunikation.‍

2. Führungskräfte in echter Change-Kommunikation trainieren:

Viele Führungskräfte kommunizieren nur das, was sicher ist und schaffen damit Misstrauen. Trainiere sie in ehrlicher und transparenter Kommunikation:

• "Das steht fest: X und Y."
• "Darüber wird noch entschieden: Z."
• "Hier könnt ihr noch Einfluss nehmen: W."
• "Ich weiß es selbst noch nicht, aber ich halte euch auf dem Laufenden."

Stelle deinen Führungskräften ein Framework für Einzelgespräche während Change-Phasen zur Verfügung:

1. "Wie geht es dir mit der Veränderung?" (emotional abholen)
2. "Was ist für dich noch unklar?" (Informationslücken schließen)
3. "Was brauchst du von mir?" (konkrete Unterstützung anbieten)
4. "Wo siehst du auch Chancen?" (Perspektivwechsel ermöglichen)

Empfehle einen konkreten Kommunikationsrhythmus:

• Wöchentliche kurze Updates (5-10 Min im Team-Meeting)
• Monatliche "Deep Dives" mit Raum für Fragen
• Ad-hoc-Kanäle für akute Fragen (z.B. Slack-Channel, offene Sprechstunde)
  

3. Unterstützung für alle zugänglich machen

• Demokratisiere Change-Training: Biete nicht nur Führungskräften, sondern allen Mitarbeitenden Zugang zu Trainings rund um Change-Kompetenzen wie Stressmanagement, Anpassungsfähigkeit und Kommunikation in Unsicherheit.
• Self-Service-Ressourcen: Stelle Toolkits, FAQs oder Videos bereit, auf die Mitarbeitende jederzeit zugreifen können.

Trend 2: Weiterbildungsmöglichkeiten sind ungleich verteilt

Die Herausforderung

Die Daten zeigen eine klare Diskrepanz beim Zugang zu Trainings- und Entwicklungsmöglichkeiten:

34 % der Mitarbeitenden gaben an, kontinuierlich Zugang zu Soft-Skills-Trainings zu haben. Im Vergleich dazu berichten 43 % der Führungskräfte davon.

Darüber hinaus gaben 36 % der Mitarbeitenden an, überhaupt keinen Zugang zu Soft-Skills-Trainings zu haben – im Vergleich zu nur 7 % der Führungskräfte. Dabei sind Soft Skills wie Resilienz, Stresskompetenz oder Anpassungsfähigkeit für Mitarbeitende ebenso relevant wie für Führungskräfte und sollten gleichermaßen geschult werden.

Während 55% der Führungskräfte eine (sehr) hohe Priorität von Leadership Skills in ihrem Unternehmen wahrnehmen, empfinden nur 27% der Mitarbeitenden dieselbe Priorität für Soft Skills.

Die Zahlen zeigen außerdem, dass Weiterbildungsmöglichkeiten den Beschäftigten helfen würden: Die Hälfte der Mitarbeitenden hat keinen Zugang zu Soft-Skills-Trainings, dabei würden fast dreiviertel von Change Management Trainings profitieren.

Die Lösung

Priorisiere die Demokratisierung des Zugangs zu Lerninhalten durch Methoden wie:

• Digital-first Learning: Ermögliche allen Mitarbeitenden, unabhängig von der Hierarchieebene, Zugang zu Weiterbildungsmöglichkeiten, in dem du ein Online-Angebot schaffst
• Vernachlässige nicht die Wichtigkeit von Soft Skills neben einem ebenfalls wichtigen fachlichen Weiterbildungsangebot
• Integriertes Lernen: Verbinde Lerninhalte direkt mit laufenden Change-Initiativen, damit Skills sofort transferiert werden können
• Positioniere Change-Kompetenz als essenziell für alle – nicht nur für Führungskräfte

Das Ziel ist nicht einfach nur mehr Training. Es geht darum sicherzustellen, dass jede Person, wenn eine Veränderung passiert, auf die Fähigkeiten zugreifen kann, die sie braucht – genau dann, wenn sie sie braucht.

Trend 3: Die Skills, die in Zeiten von Wandel gebraucht werden

Die Herausforderung

Wenn im HR oder L&D arbeitest, stehst du vor der zentralen Frage: Welche Change-Skills müssen wir wirklich trainieren – und für wen? Denn die Wahrnehmung, welche Skills wichtig sind, unterscheidet sich, je nachdem, wen du fragst. Und diese unterschiedlichen Sichtweisen offenbaren vor allem eines: blinde Flecken.

Kompetenzen für Führungskräfte: Was Mitarbeitende am meisten schätzen

Wir haben Mitarbeitende gefragt, welche Führungskompetenzen ihnen in Zeiten des Wandels am wichtigsten sind. Auf Platz 1 landete Kommunikationsfähigkeit, die für 47% am wichtigsten ist (zum Vergleich: 40% der Führungskräfte erachten diese Fähigkeit als wichtig).

Anne-Marie Burbridge, Gründerin der The Spark L&D Consultancy, betont, warum Kommunikation für Führungskräfte enorm wichtig ist:

Kommunikation hängt mit der Fähigkeit zusammen, das, was aus Unternehmenssicht kommt, zu übersetzen und in etwas zu verwandeln, das für dein Team greifbar und umsetzbar ist.

Aktives Zuhören folgt einem ähnlichen Muster: 35 % der Mitarbeitenden sehen diese Fähigkeit als sehr wichtig an, verglichen mit nur 26 % der Führungskräfte.

Die wichtigsten Führungskompetenzen in Zeiten von Wandel

Wo Führungskräfte sich entwickeln müssen

Gemäß ihren eigenen Angaben müssen sich Führungskräfte im Bereich Kommunikation noch am stärksten weiterentwickeln. Hier gaben 19 % (im Vergleich zu 24 % der Mitarbeitenden) an, dass ein Entwicklungsbedarf besteht. Die wichtigste Kompetenz in Zeiten von Change ist also gleichzeitig auch die mit der größten Lücke.

Ebenfalls uneinig sind sich Mitarbeitende und Führungskräfte bei der Problemlösungskompetenz. Während 20 % der Mitarbeitenden der Meinung sind, ihre Vorgesetzten müssen sich hier weiterentwickeln, sehen das nur 16 % der Manager so.

Kompetenzen für Mitarbeitende: Was Führungskräfte am meisten schätzen

Wenn Führungskräfte bewerten, welche Skills Mitarbeitende für Veränderungen brauchen, steht Anpassungsfähigkeit ganz oben (38 % der Führungskräfte, 35 % der Mitarbeitenden). Führungskräfte empfinden Problemlösungskompetenz ebenfalls als wichtiger als ihre Mitarbeitenden (33% vs. 27%).

Mitarbeitende hingegen priorisieren Kommunikation (43 %) deutlich stärker als Führungskräfte (35 %). Wieder zeigt sich die zentrale Rolle von Kommunikation und ein Unterschied in der Wahrnehmung der Wichtigkeit.

Die wichtigsten Kompetenzen für Mitarbeitende in Zeiten von Wandel

Wo Mitarbeitende sich entwickeln müssen

29 % der Mitarbeitenden identifizieren Stressmanagement als ihren wichtigsten persönlichen Entwicklungsbedarf – ein sehr starkes Signal.

Führungskräfte hingegen legen größeren Wert auf Anpassungsfähigkeit und aktives Zuhören als die größten Entwicklungsbereiche für Mitarbeitende.

Das spiegelt einen interessanten grundlegenden Perspektivunterschied wider: Mitarbeitende spüren die emotionale Last und brauchen Bewältigungsstrategien. Führungskräfte sehen eher die funktionalen Anforderungen.

Die Lösung

Die gute Nachricht zuerst: Trotz unterschiedlicher Perspektiven auf einzelne Skills gibt es einen gemeinsamen Nenner.

Auf die Frage nach den größten Hindernissen für erfolgreiche Veränderungen waren sich beide Gruppen überraschend einig:

• Mangelnde Vision vom oberen Management
• Widerstand gegen Veränderungen von Mitarbeitenden
• Diskrepanz zwischen Management und Mitarbeitenden
• Zu viele Veränderungen in kurzer Zeit

Was bedeutet das für HR/L&D? Beide Gruppen sehen die gleichen Probleme. Das schafft eine gemeinsame Grundlage für Lösungen. Statt getrennter Programme für Führungskräfte und Mitarbeitende kannst du an geteilten Herausforderungen ansetzen: gemeinsame Sprache für Veränderungen schaffen, Verständnis füreinander aufbauen, realistische Erwartungen setzen. 3 konkrete Hebel für HR/L&D:

1. Flexible, bedarfsorientierte Lernlösungen bereitstellen

Die Diskrepanzen in den Daten zeigen: Es gibt keinen One-Size-Fits-All-Ansatz. Was du brauchst, ist eine Lernlösung, die essenzielle Change-Skills vermittelt und gleichzeitig

• Jederzeit verfügbar ist: Nicht an fixe Schulungszeiten gebunden, sondern on-demand abrufbar
• Von überall aus zugänglich ist: Digital, damit alle darauf zugreifen können unabhängig von Standort oder Arbeitsmodell
• Individuell nutzbar ist: Jeder kann sich genau das herauspicken, was ihm oder ihr gerade fehlt oder helfen würde

2. 360-Grad-Feedback etablieren, um blinde Flecken aufzudecken

In vielen Unternehmen ist es noch nicht gängig, dass Mitarbeitende Führungskräften strukturiertes, ehrliches Feedback geben und auch strukturiertes Feedback unter Kolleg*innen ist häufig noch nicht etabliert.

360-Grad-Feedback-Prozesse können helfen, mehr Sichtbarkeit für die Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung zu schaffen. Dadurch erhalten z.B. Führungskräfte Rückmeldung nicht nur von oben, sondern auch von ihrem Team und von anderen Führungskräften.

3. Geteilte Lernformate schaffen

Nutze die gemeinsamen Herausforderungen: Bring Führungskräfte und Mitarbeitende in Lernformaten zusammen, in denen sie die Perspektive des anderen verstehen lernen.

Beispiele:

• Workshops zu "Kommunikation im Change" – mit gemischten Gruppen
• Simulationen, in denen Führungskräfte und Mitarbeitende Rollen tauschen
• Peer-Learning-Sessions (wie zum Beispiel diese hier)

Das schafft Verständnis füreinander und reduziert langfristig die Wahrnehmungslücken.

Trend 4: Warum Lernen während der Veränderung stattfinden muss, nicht davor

Die Herausforderung

Unternehmen trainieren Menschen für Veränderungen, bevor sie passieren und fragen sich dann, warum die Skills nicht angewendet werden.

Unsere Studie zeigt: Führungskräfte neigen dazu, gelernte Skills schneller bei organisatorischen oder teaminternen Veränderungen umzusetzen.

40 % der Führungskräfte haben das Gefühl, ihre Soft-Leadership-Skills sofort anwenden zu können, sobald eine Veränderung begann – im Vergleich zu nur 24 % der Mitarbeitenden.

Das bedeutet: Wenn die Veränderung eintritt, ist das Training eine ferne Erinnerung für viele Mitarbeitende.

Retrospektiven identifizieren, was hätte anders gemacht werden sollen, und Entwicklungspläne werden erst dann erstellt, wenn es bereits zu spät ist.

Die Quintessenz? Lernen ohne Kontext lässt sich schwieriger transferieren:

❌ Hier erfährst du, wie du Widerstand handhabst (6 Monate bevor jemand Widerstand leistet)

❌ Hier erfährst du, wie du dich an wechselnde Prioritäten anpasst (wenn die Prioritäten stabil sind)

❌ Hier erfährst du, wie du während Unsicherheit kommunizierst (wenn es keine Unsicherheit gibt)

Die Lösung

Integriere "Just-in-Time"-Lernen direkt in laufende Change-Initiativen, damit Menschen genau dann Skills entwickeln, wenn sie sie brauchen.

Angenommen dein Unternehmen möchte die KI-Nutzung im gesamten Unternehmen skalieren.

Das erfordert KI-Training, denn es ist nicht nur ein weiteres neues Tool, sondern eine grundlegende Veränderung in der Arbeitsweise.

Unternehmen, die KI einführen, fordern von Mitarbeitenden:

• Tägliche Workflows und Entscheidungsprozesse zu verändern
• Unsicherheit darüber zu navigieren, welche Aufgaben für KI geeignet sind und welche nicht
• Sich an neue Produktivitätserwartungen anzupassen
• Ängste bezüglich Arbeitsplatzsicherheit und Relevanz zu managen

Es löst dieselben emotionalen und praktischen Herausforderungen aus, die wir zuvor in diesem Report beschrieben haben: Stress, Angst, Wahrnehmungslücken.

Trend 5: Die Wissenslücke in Zeiten des Wandels

Die Herausforderung

Unternehmen, die Veränderungen reaktiv managen, haben nicht nur mit der Umsetzung zu kämpfen.

Hier kulminieren alle bisherigen Herausforderungen aus den Trends, die wir beschrieben haben.

Wenn:

• Change Management auf die Führungsebene fokussiert ist
• Wahrnehmungslücken Ängste schaffen
• Emotionale Belastungen nicht unterstützt werden
• Lernen zum falschen Zeitpunkt stattfindet

Die letzte Konsequenz ist Wissensverlust genau in den Momenten, in denen es am kritischsten wird.

Warum?

Veränderungen beschleunigen Fluktuation.

Digitale Transformationen drängen erfahrene Mitarbeitende aus dem Unternehmen.

Fusionen schaffen Redundanzen.

Und mit jedem Abgang geht kritisches Wissen verloren.

Welches Wissen verschwindet:

• Undokumentierte Prozesse ("jede*r weiß einfach, wie das geht")
• Troubleshooting-Expertise, die über Jahre aufgebaut wurde
• Kontext darüber, warum Dinge so funktionieren, wie sie funktionieren
• Die Fähigkeit, neue Mitarbeitende effektiv einzuarbeiten

Wann es verschwindet:
Genau dann, wenn du es am meisten brauchst. Mitten in der Transformation, wenn die Komplexität am höchsten ist und Stabilität am wichtigsten.

Das Problem:
Traditioneller Wissenstransfer ist zeit- und ressourcenaufwändig. Veränderungen warten allerdings nicht. Bis die Dokumentation fertig ist, ist das Wissen bereits überholt.

Die Kosten:

• Neue Mitarbeitende brauchen länger, um voll produktiv zu werden, weil sie sich Wissen mühsam zusammensuchen müssen
• Teams machen teure Fehler, weil institutionelles Wissen verloren ging
• Projekte stocken: "Nur Person X wusste, wie das geht, und sie ist weg"
• Wettbewerbsvorteile verdampfen während Übergängen

Die Lösung

Mache Wissenstransfer zu einem zentralen Bestandteil deiner Change Readiness, nicht zu einem nachträglichen Gedanken.

Schauen wir uns einige praktische Beispiele an:

Der proaktive Ansatz: Wissen erfassen, bevor es kritisch wird

Warte nicht auf Kündigungen.

In dem Moment, in dem eine Veränderung angekündigt wird, identifiziere, wer kritisches Fachwissen besitzt, und beginne mit der schnellen Erfassung.

Nutze KI-gestützte Wissensmanagement-Tools wie GoodHabitz Experts, um Expertenwissen in relevante Trainingsmodule zu verwandeln.

Erfahre mehr über GoodHabitz Experts.

"Unternehmen haben eine unglaubliche Menge an internem Fachwissen, aber es ist fragmentiert.

Wenn eine Person einfach geht, geht das Wissen normalerweise mit ihr. Es gibt keine echten Standards oder Prozesse dafür.

Und wenn doch etwas vorhanden ist?

Es ist über verschiedene Tools verstreut. Das führt zu unterschiedlichen Gesprächen, verschiedenen Dokumenten. Es gibt keine zentrale Quelle für alles."

María Rosales, Product Manager bei GoodHabitz

Aktiviere Learning Ambassadors

Identifiziere Kolleg*innen, die die Veränderung bereits erfolgreich gemeistert haben.

Lass sie ihre Erfahrungen organisch teilen.

Der Schlüssel hier: Nicht übermäßig formalisieren. Die Kraft liegt im Peer-Learning und das macht es greifbar.

Auch als Lern-Influencer bekannt, schließen diese Personen die Lücke zwischen L&D-Programmen und echtem Lernen am Arbeitsplatz.

Ein Lern-Influencer kann auf authentische Art Licht auf Veränderungen werfen, praktische Lösungen teilen und Wissen sowohl zugänglich als auch anwendbar machen.

Benjamin Jaksch, Learning & Transformation Architect, sagt:

Denk mal darüber nach, wohin sich Menschen normalerweise wenden, wenn sie eine Frage haben. Oft fragen sie eine Kollegin oder einen Kollegen – sie wenden sich nicht an L&D.

Fazit: Was in Zeiten von Change zählt

Veränderung und Change Management sind vergleichbar mit dem Trainieren eines Muskels.

Widerstand gegen Veränderungen sollte nicht übersehen, sondern verstanden werden.

Wenn Unternehmen sich wirklich darauf konzentrieren, konkrete Lerninitiativen rund um Change Management zu entwickeln – nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle –, dann schaffst du eine Kultur, in der Veränderungen als Chance gesehen werden, nicht als Bedrohung.

Und denk daran: Resilienz erfordert ein kontinuierliches Engagement. Es ist keine einmalige Übung.

Es geht nicht darum, ein Change-Projekt nach dem anderen isoliert zu managen. Es geht darum, die gesamte Organisation darauf zu trainieren, mit Unsicherheit, Komplexität und Wandel umzugehen.

Arbeit ist ein bisschen wie ein Abo. Wenn jemand zur Arbeit kommt, abonniert er oder sie den Status quo. Wenn sich dieser Status quo ändert – und das wird er – müssen wir sicherstellen, dass die Menschen die Fähigkeit und das Vertrauen haben, sich anzupassen.

Anne-Marie Burbridge

Über die Studie

Die Studie wurde von Markteffect im Auftrag von GoodHabitz durchgeführt.

Die Zielgruppe waren Fach- und Führungskräfte mit 3+ FTE in Unternehmen ab 50+ FTE (ausgenommen Landwirtschaft, Non-Profit-Organisationen und Bildungseinrichtungen, mit Ausnahme der Hochschulbildung in den Niederlanden).

Folgende Länder wurden in die Studie einbezogen:

• Belgien
• Deutschland
• Spanien
• Frankreich
• Italien
• Portugal
• Vereinigtes Königreich
• Niederlande

Insgesamt wurden 4.733 Führungskräfte und Mitarbeitende befragt:

• 2.867 Mitarbeitende (Fachkräfte ohne Führungsverantwortung)
• 1.865 Führungskräfte

Pro Land wurden mindestens n=350 Mitarbeitende und n=200 Führungskräfte befragt.

Durch Gewichtung wurden Korrekturen für Unternehmensgröße, Rolle und Branche vorgenommen.

Drei Forschungsfragen standen im Mittelpunkt dieser Studie:

• Welche Kompetenzlücken gibt es aktuell im Change Management in Unternehmen?
• Wie gehen Mitarbeitende und Führungskräfte mit Veränderungen auf Organisations- oder Teamebene um?
• Welche Unterschiede gibt es zwischen den Change-Management-Kompetenzlücken von Mitarbeitenden und Führungskräften?

Die Datenerhebung erfolgte zwischen dem 12. und 30. Dezember 2025. Der Fragebogen umfasste 31 Fragen für Mitarbeitende und 33 Fragen für Führungskräfte, einschließlich Screening- und Hintergrundfragen.