Hoe Paragon dankzij de juiste begeleiding van communicatieproblemen naar geoliede machine ging

Geroddel bij de koffieautomaat

Paragon voert elke twee jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit met overwegend positieve resultaten, op de benchmark van vergelijkbare productiebedrijven. Maar op een paar aspecten werd er duidelijk onder de benchmark gescoord: communicatie, informatie en gehoord worden.

Patrick herkende het probleem meteen. "Wij praten hier met elkaar en niet over elkaar - dat is in principe mijn motto. Helaas gebeurde dat in de praktijk juist meestal niet. Er werd druk geroddeld bij de koffieautomaat, maar het kwam pas bij Stefan (de productiemanager) of mijzelf terecht als het escaleerde. En ik wil juist voorkomen dat dingen escaleren."

Om informatie te delen én op te halen was enkele jaren hiervoor de weekstart in het leven geroepen. "We waren ervan overtuigd dat de weekstart een platform was waar mensen informatie konden krijgen, maar ook halen. De reacties waren lauw. Er kwam heel weinig terug uit de groep." Patrick wist dat er wel degelijk dingen speelden. "Maar ze kwamen niet via de juiste weg bij ons."

Bovendien waren er drie supervisors aangesteld om de drie teams betere sturing te geven, in de hoop dat dit het tij zou keren.

De uitdaging

• Medewerkers voelen zich niet gehoord

• Communicatie tussen teams en management loopt niet optimaal, teveel geroddel

• Issues komen te laat naar boven

• Weekstart meetings met het hele team geven niet het juiste resultaat

• De rol van de supervisors komt niet uit de verf

“Er gebeurde iets magisch”

Toen Patrick de opdracht kreeg om aan de slag te gaan met de communicatie-uitdagingen, was hij niet direct enthousiast. Maar ik onderkende wel dat er een behoefte was vanuit het team."

Daarom zocht hij in eerste instantie naar een externe training. Maar zijn vermoeden bleek te kloppen: te prijzig. HR komt hierop met een ander voorstel: 'We werken samen met GoodHabitz, kijk eens of zij het kunnen oplossen.'

Patrick was verrast. "Ik dacht dat dat GoodHabitz een online trainingsprogramma was. Ik wist niet dat er ook andere mogelijkheden waren."

Het eerste gesprek met coach Ineke veranderde alles. Waar Patrick een standaard training verwachtte, kwam Ineke met vragen.

"Toen gebeurde eigenlijk iets magisch," vertelt Patrick. "We werden enthousiast door Ineke. Haar eigen enthousiasme werkte aanstekelijk, maar ook door al haar goede vragen en hoe ze het programma opbouwde."

Het programma en de gekozen trainingen sloten goed aan, maar het was niet alleen het programma dat Patrick overtuigde, maar Ineke's manier van luisteren en meedenken.

De aanpak

• Management in eerste instantie niet enthousiast om dit zelf op te pakken

• Externe trainingen worden niet geaccepteerd

• HR introduceert GoodHabitz

• De aanpak van coach Ineke verandert alles

• Team wordt enthousiast

‍Een sturende rol

Het programma startte met de supervisors. Hun eerste sessie was 'Leerpad supervisors deel 1', over leiderschapsvaardigheden. "Al in die eerste sessie kwam naar voren welke vaardigheden de supervisors wilden ontwikkelen.”

"We hebben verwachtingen uitgesproken naar elkaar," vertelt Patrick over die eerste sessie. "En je merkte gewoon de energie steeds meer komen."

Het tweede leerpad ging over het voeren van lastige gesprekken. Daarna kwam de teamrollentest Teamwork voor het complete team, gevolgd door een TeamUp Teamwork sessie. "We wilden dat de supervisors hun rol pakten, dus bij die sessie met het hele team hadden zij ook een sturende rol."

Het viel Patrick direct op hoe natuurlijk dit verliep. "Het was laagdrempelig. En mooi om te zien: mensen hadden hun huiswerk gedaan."

​​Het programma

• Leerpad supervisors deel 1 - leiderschapsvaardigheden

• Live sessie supervisors - verwachting uitspreken

• Leerpad supervisors deel 2 - voeren van lastige gesprekken

• Teamrollentest Teamwork voor het hele team

• TeamUp Teamwork sessie met supervisors in sturende rol

Luisteren naar het team

Dit levert een inzicht op dat uit het team zelf komt: de weekstart werkt niet.

"We kwamen tot de conclusie dat die weekstart eigenlijk een te groot platform was, er werden allerlei zaken besproken die voor de individuele medewerker niet relevant zijn," legt Patrick uit.

Dit is precies hoe Patrick graag ziet dat het werkt: luisteren naar het team en oplossingen organisch laten groeien. "In plaats van dat wij het ze gingen vertellen, kwam het uit het team zelf."

De verandering was gigantisch. Stand-ups per afdeling vervingen de grote weekstart. Supervisors deelden relevante informatie - planning, drukte, uitdagingen. "Mensen werden meer open. En wanneer Stefan en ik naar ervaringen over de sessies vragen, zijn mensen positief. Conclusie: het werkt!"

De doorbraak

• Weekstart meetings blijken te groot platform voor 25 mensen

• Het team komt zelf met oplossing: Stand-ups per afdeling vervangen grote weekstart

• Supervisors groeien in hun rol

• Gerichtere communicatie en meer relevant per rol

• Organische verandering in plaats van opgelegde oplossing

Het echte bewijs zit in de praktijk

Ook de cijfers liegen er niet om. Als er twee jaar later een nieuw medewerkerstevredenheidsonderzoek wordt uitgevoerd, zijn alle communicatie-aspecten verbeterd. Het aanspreken op gedrag ging zelfs met 1.9 omhoog. "Dat is helemaal top. We scoren nu ver boven de benchmark," vertelt Patrick trots.

Maar het echte bewijs zit in de praktijk. De grafische afdeling, die vroeger constant aandacht nodig had, draait nu probleemloos. "Die supervisor was afgelopen week op vakantie. Alles draait gewoon door. Jaren daarvoor moesten we producten vooruitwerken of even tegenhouden tot de supervisor terug was."

Daarbij heeft Paragon afgelopen jaar een uitzonderlijk druk jaar gehad. "We hebben maanden gehad dat we twee, drie keer het volume draaiden van het jaar ervoor. Toen het rustiger werd, ging het team zich zorgen maken. 'Het is wel heel rustig,' zeiden ze. Toen heb ik hen verteld dat we nu juist weer op normaal niveau gekomen waren. En ze hadden het niet eens gemerkt!"

De impact

• Medewerkerstevredenheid: Alle communicatie-aspecten verbeterd

• Aanspreken op gedrag: +1.9 punt - ver boven marktgemiddelde

• Operationele efficiency: Grafische afdeling draait autonoom

• Productiecapaciteit: 2-3x volume gehaald zonder problemen

• Organisatiebrede impact: Andere Paragon vestigingen kopiëren aanpak

Een voorbeeldcasus geworden

Terugkijkend op het traject, ziet Patrick precies waarom dit zo succesvol was.

"Ik vind de mens heel belangrijk," legt hij uit. "Mensen mogen fouten maken - ik noem dat geen fout, maar een leermoment." Hij begrijpt als geen ander dat efficiëntie komt door slimmer werken, niet door druk.

Maar het allerbelangrijkste: "In plaats van dat wij het ze gingen vertellen, kwam het uit het team zelf met suggesties en oplossingen."

Zijn aanpak is een voorbeeldcasus voor de organisatie geworden. "Vanuit de sessies die wij hebben gedaan en het effect dat dat heeft gehad, zijn er andere trajecten gestart."

"Maar," zegt Patrick, "je moet wel betrokken zijn als management. Wij waren er bij alle sessies bij, we hebben alle voorbereidingen gedaan."

Voorwaarden voor succes

• Een externe coach die luistert en meedenkt

• Combinatie van online tools en persoonlijke begeleiding

• Mens-centrisch denken: "Ik vind de mens heel belangrijk" - niet als slogan, maar als leidraad

• Organische verandering: Laat oplossing uit het team komen in plaats van ze op te leggen

• Volledige commitment vanuit het management

Geïnspireerd door Patrick's verhaal? Plan een gratis gesprek met onze Customer Success experts