Affrontare il 2026: quattro trend decisivi per chi si occupa di HR e L&D

Le organizzazioni stanno ripensando il modo in cui i team lavorano, apprendono e crescono, e proprio HR e L&D stanno diventando protagonisti di questa trasformazione.

Il presente del lavoro si costruisce su:

• Competenze sempre più difficili da trovare
• Tecnologia che corre a ritmi vertiginosi
• Aspettative delle persone in continua crescita
• Un cambiamento senza precedenti

Le tendenze che stanno plasmando quest'anno sono evidenti. Quello che resta da capire è se le organizzazioni sapranno tradurle in azione concreta.

GoodHabitz ha promosso due ampie ricerche europee per fotografare la situazione attuale.

La prima ha coinvolto 1.040 responsabili HR, esperti di formazione e manager in cinque paesi per analizzare le tendenze di mercato tra professionisti HR e dirigenti.

La seconda ha interpellato 4.733 professionisti e manager in otto paesi europei per capire come le organizzazioni affrontano il cambiamento e dove si concentrano le carenze di competenze più critiche.

Insieme, i risultati raccontano una storia coerente.

La consapevolezza della direzione da prendere c'è, ma è nell'esecuzione che le organizzazioni faticano.

Entrambe le ricerche rivelano un disallineamento significativo tra gli investimenti attuali delle organizzazioni e i traguardi che vorrebbero raggiungere, su quattro priorità strategiche:

• Il benessere delle persone come cuore della formazione
• La preparazione digitale e le carenze di competenze che porta con sé
• Una leadership guidata dai valori e dalla sostenibilità
• Diversità e inclusione vissute ogni giorno, non solo a parole

La vera sfida per HR e L&D oggi non è capire cosa conta. È costruire i sistemi, le competenze e la cultura per realizzarlo: in modo costante, su larga scala e per tutti.

Tendenza 1: il benessere delle persone fa la differenza per il successo dell'organizzazione

Cosa ci dicono i dati sul benessere oggi

Benessere e apprendimento non sono più due binari separati.

Oggi le persone si aspettano supporto concreto per la loro salute mentale, resilienza e capacità di gestire la pressione; perché il benessere alimenta la performance, non è solo una questione di salute.

Quando le persone si sentono al sicuro e supportate, apprendono più velocemente, si adattano meglio ai cambiamenti, collaborano con più efficacia e restano più a lungo in azienda.

Trascurare il benessere significa esporsi ad assenteismo, calo di motivazione e turnover.

Alice Svoboda, Customer Success Manager di GoodHabitz, lo conferma:

"Il ruolo del manager è cambiato moltissimo negli ultimi anni. Se pensiamo a 10 anni fa, i manager dovevano occuparsi solo delle basi: amministrazione, processi, verificare la puntualità e il completamento del lavoro. Ma oggi? Le persone cercano un leader, un compagno di viaggio, quasi un terapeuta. I manager sono l'anello mancante quando parliamo di sicurezza e felicità sul lavoro".

Secondo il Deloitte’s Global Human Capital Trends report, le organizzazioni che mettono al centro la sostenibilità umana ottengono risultati migliori nel lungo periodo.

Il benessere è una leva strategica, non un optional, e determina quanto efficacemente un'organizzazione può evolversi.

Eppure, nonostante il suo valore strategico, il benessere non viene vissuto allo stesso modo da tutti, soprattutto nei momenti di cambiamento.

La nostra ricerca evidenzia un divario critico.

Sia manager che professionisti mostrano un cauto ottimismo (~40%), ma i professionisti hanno più probabilità di sentirsi ansiosi (20% vs 16%) o sopraffatti (13% vs 10%).

I manager, che hanno maggiore controllo, si sentono più energici.

Questo divario emotivo influisce su coinvolgimento, apprendimento e capacità di portare a termine le strategie.

Strategie concrete per chi guida HR e formazione

Andare oltre i classici programmi di benessere significa integrare la salute mentale nel tessuto del lavoro quotidiano. Nella pratica, vuol dire:

• Inserire resilienza e gestione dello stress nei percorsi di apprendimento, non solo in iniziative isolate
• Dare ai manager gli strumenti per guidare con empatia e creare sicurezza psicologica
• Proporre brevi attività di micro-apprendimento su mindset e regolazione emotiva che le persone possano usare subito
• Progettare percorsi formativi che sviluppino insieme competenze tecniche e benessere personale

Tendenza 2: competenze digitali e accelerazione tecnologica

Perché le competenze digitali sono essenziali per l'apprendimento continuo

IA, automazione e trasformazione digitale continuano a rivoluzionare i luoghi di lavoro a una velocità impressionante.

Le persone non hanno bisogno solo di conoscenze tecniche; serve loro la fiducia e la flessibilità per usare i nuovi strumenti in modo efficace e responsabile.

La sfida non è solo tecnologica. È anche comportamentale.

La ricerca conferma la portata del problema:

• Il 71% dei professionisti ritiene che gli servirebbe più formazione su come gestire il cambiamento
• Il 31% dei manager non ha mai ricevuto formazione formale sulla gestione del cambiamento

Queste cifre rappresentano milioni di persone che lavorano in organizzazioni dove la trasformazione digitale corre veloce mentre le competenze per affrontarla restano distribuite in modo disomogeneo.

Quando mancano le competenze per gestire il cambiamento, le persone esitano. E quando esitano, la trasformazione rallenta e il vantaggio competitivo si assottiglia.

Secondo il World Economic Forum’s Future of Jobs Report 2025 entro il 2030 quasi il 39% delle competenze fondamentali di chi lavora sarà trasformato.

Ma il problema non è solo che le competenze mancano.

È che le organizzazioni non sono sempre allineate su quali competenze contano davvero.

I manager dicono che la capacità di adattamento è la competenza principale di cui i loro team hanno bisogno (38%), mentre i professionisti mettono al primo posto la comunicazione (43%), molto più di quanto i manager si aspettino (35%).

L'ascolto attivo è importante per il 35% dei professionisti, ma solo il 26% dei manager lo considera critico.

Senza capire di cosa hanno davvero bisogno manager e professionisti, i programmi formativi rischiano di mancare l'obiettivo.

Come ha spiegato David James, Chief Learning Officer di 360 Learning, nel nostro podcast su come individuare e colmare le lacune di competenze:

"Mappare le competenze porta benefici sia nel breve che nel lungo periodo. Una volta completata la mappa delle competenze, gli stessi dati in una forma diversa creano percorsi di carriera. I leader possono diventare più autonomi nell'apprendimento e capire meglio, partendo dal loro set di competenze attuale, dove si trovano nell'organizzazione e dove potrebbero arrivare".

Capacità chiave da costruire a tutti i livelli oggi:

• Alfabetizzazione IA e uso responsabile della tecnologia
• Pensiero analitico e strategico
• Capacità di risolvere problemi in ambienti digitali
• Flessibilità durante periodi di incertezza prolungata

Come integrare la preparazione digitale in tutta la formazione

I team di formazione più lungimiranti stanno passando dall'aggiornamento reattivo a quello proattivo, costruendo capacità prima che si manifestino le carenze.

Il micro-apprendimento è particolarmente efficace: contenuti brevi e focalizzati permettono alle persone di sviluppare competenze a piccoli passi, senza interrompere la produttività, e favoriscono l'applicazione immediata nel contesto del lavoro reale.

La preparazione digitale va oltre le competenze tecniche: coinvolge anche l'intelligenza emotiva.

Per costruire una forza lavoro alfabetizzata all'IA, concentrati su:

• Costruire fiducia digitale, non solo competenze tecniche
• Sviluppare consapevolezza etica su IA e dati
• Alimentare curiosità e capacità di adattamento

L'interesse c'è. Le organizzazioni devono coglierlo e dare ai manager gli strumenti per guidare i loro team attraverso il cambiamento digitale.

Strumenti strutturati come Goodlearn offrono formazione IA di alta qualità che supporta sia le persone che i manager, aiutando le organizzazioni a misurare i progressi e applicare le competenze in situazioni reali.

Tendenza 3: valori, sostenibilità e leadership che ha uno scopo

La sostenibilità si è evoluta ben oltre i temi ambientali.

Oggi le persone la associano a comportamenti etici, decisioni basate su principi e organizzazioni che agiscono davvero nell'interesse della società.

Questo cambiamento sta ridefinendo cosa le persone si aspettano dai loro luoghi di lavoro e sta guadagnando sempre più spazio nell'agenda della formazione.

Quando cercano uno scopo nel lavoro, le persone vogliono anche chiarezza su dove sta andando l'organizzazione, specialmente durante i cambiamenti.

Come dice Hanan Challouki nel nostro podcast:

“Una delle cose più coraggiose che un leader inclusivo può fare è ammettere di non avere tutte le risposte. Può dire 'Non ho una risposta a questo, ma lasciami verificare, fare ricerca e ti torno con una risposta’”.

La ricerca chiarisce qual è la posta in gioco: la mancanza di una visione chiara dal top management è stata indicata come il più grande ostacolo al successo del cambiamento, sia dai manager che dai professionisti.

Senza un 'perché' convincente, il coinvolgimento crolla e la resistenza cresce, anche quando le iniziative di cambiamento sono tecnicamente solide.

La leadership guidata dai valori non solo ispira le persone. Le attrezza per affrontare l'incertezza. Quando le persone collegano il loro lavoro quotidiano a un obiettivo più grande, sono più flessibili, più motivate e più resilienti.

Strategie concrete per chi guida HR e formazione

Per HR e formazione, questo significa trasformare lo scopo in una competenza che si può apprendere, non solo in una dichiarazione di valori aziendali. I passi concreti includono:

• Formare i manager a comunicare il 'perché' dietro il cambiamento in modo chiaro e costante
• Collegare lo scopo organizzativo alle attività quotidiane attraverso l'apprendimento e lo sviluppo
• Usare esempi reali e scenari concreti invece di principi astratti
• Inserire la consapevolezza sulla sostenibilità nell'onboarding e nei percorsi di competenze

La leadership non è solo un titolo; è una competenza che chiunque può sviluppare.

GoodHabitz offre contenuti completi di sviluppo della leadership con corsi come "L'arte del feedback", "Stili decisionali", "Conversazioni difficili" e "Leadership - Quale stile ti si addice?".

Tendenza 4: diversità e inclusione si costruiscono ogni giorno

I luoghi di lavoro inclusivi non nascono da workshop isolati o iniziative da spuntare su una lista.

Crescono attraverso l'apprendimento continuo e i comportamenti quotidiani, dalle prime esperienze di onboarding al modo in cui i manager affrontano le conversazioni difficili.

"Al cuore dello sviluppo della leadership c'è il focus sulla leadership inclusiva, perché è il veicolo per costruire fiducia in tutti i collaboratori. Quando i leader abbracciano l'inclusività, le persone si sentono al sicuro nel condividere le loro idee, fare domande e contribuire pienamente alle iniziative importanti".

Christopher Pappas, Founder di eLearningIndustry.com.

E quando questa coerenza manca, il primo segnale è spesso la distanza tra leader e team.

Uno degli ostacoli più persistenti al successo del cambiamento è proprio questa disconnessione, segnalata da:

• 12% dei professionisti
• 10% dei manager

L'inclusione, nella sua essenza, riguarda la capacità di colmare questo divario.

Eppure il supporto non è distribuito in modo uniforme: il 66% dei manager si sente supportato da HR e formazione durante il cambiamento, contro solo il 34% dei professionisti, e quasi la metà dei professionisti si sente completamente senza supporto.

Quando l'accesso allo sviluppo ha queste caratteristiche, una cultura dell'apprendimento inclusiva non fallisce per mancanza di buone intenzioni; fallisce per mancanza di infrastruttura.

Il case study di Martin Braun Group lo dimostra nella pratica.

Con attività in 23 sedi in 14 paesi, l'azienda si è concentrata nel rendere l'apprendimento accessibile a tutti i collaboratori, compresi i team di produzione, trasformando la diversità in un vantaggio per lo sviluppo invece che in un ostacolo.

L'inclusione non è solo un tema di apprendimento. È la condizione perché l'apprendimento e il cambiamento funzionino davvero. Approfondisci nella nostra guida all'onboarding inclusivo.

Strategie concrete per chi guida HR e formazione

Per rendere l'inclusione reale e duratura:

• Passare dalla formazione annuale allo sviluppo continuo basato sui comportamenti
• Concentrarsi su competenze pratiche: comunicazione empatica e inclusiva, intelligenza culturale, sicurezza psicologica
• Dare ai manager formazione breve e applicabile invece di programmi lunghi sulla leadership inclusiva
• Integrare l'inclusione nei percorsi di leadership fin dal primo giorno
• Usare la formazione digitale per rendere l'accesso scalabile, indipendentemente dal ruolo o dalla seniority

Il gap di competenze nella gestione del cambiamento: il filo rosso di tutte le tendenze

In ogni tendenza, c'è una sfida comune: la gestione del cambiamento stessa è irregolare, fraintesa e mal distribuita.

Le organizzazioni non falliscono per mancanza di ambizione; falliscono nel dare alle persone che guidano il cambiamento le competenze per farlo bene.

Tre divari fanno la differenza:

• ‍Divario di accesso. Il 73% dei manager riceve sviluppo continuo della leadership. Solo il 50% dei professionisti ha formazione sulle soft skill, e il 36% non ne ha nessuna. Le persone più vicine al cambiamento sono spesso le meno preparate.‍
• Divario di percezione. Il 45% dei manager pensa di coinvolgere i team fin dall'inizio nel cambiamento. Eppure il 44% dei professionisti dice che il coinvolgimento precoce è la loro richiesta principale. E mentre il 91% dei manager traccia il successo del cambiamento, solo il 17% dei professionisti sa come viene misurato.‍
• Divario di comunicazione. Quasi la metà dei professionisti valorizza la comunicazione più di tutto durante il cambiamento, ma il 40% dei manager sottovaluta quanto hanno bisogno di migliorare. Quello che i leader pensano di comunicare non sta arrivando.

Un esempio concreto viene da Paragon, dove la leadership ha partecipato attivamente a sessioni di comunicazione e ha coinvolto le persone nel costruire le soluzioni.

Il risultato: la soddisfazione delle persone con la comunicazione ha superato i livelli di riferimento, dimostrando che quando i leader ascoltano e coinvolgono, il cambiamento funziona.

I divari sono specifici, misurabili e si possono colmare.

Le aziende non hanno bisogno di rivoluzionare il modo in cui lavorano. Devono sviluppare competenze mirate e concrete ed estenderle a tutti, non solo ai manager.

Cosa devono fare i responsabili delle persone: un piano d'azione per il 2026

Il quadro è chiaro: non serve più analisi, serve azione.

Colmare il divario tra ciò che i leader sanno e ciò che accade davvero sul lavoro è la vera sfida.

• ‍Valuta la preparazione: mappa dove si trova la tua organizzazione. Quali team si sentono senza supporto? Usa dati di coinvolgimento, analisi dell'apprendimento e feedback diretto per vedere chiaramente i divari.‍
• Dai priorità all'impatto: parti dalle competenze che guidano la trasformazione. Comunicazione e gestione del cambiamento offrono il ritorno maggiore e fanno funzionare tutte le altre iniziative.‍
• Percorsi su misura per ogni ruolo: manager e professionisti vivono il cambiamento in modo diverso. Personalizza i programmi di apprendimento. Ad esempio, per i manager su coinvolgimento del team e comunicazione chiara, per i professionisti su resilienza e capacità di adattamento. Modelli condivisi mantengono tutti allineati.‍
• Estendi l'accesso: non limitare l'apprendimento ai manager. Rendi lo sviluppo disponibile a tutti i professionisti. L'inclusione non è facoltativa: accelera il cambiamento.‍
• Misura ciò che conta: guarda oltre il completamento. Traccia l'applicazione delle competenze, la fiducia e il cambiamento di comportamento. Rendi i risultati visibili, perché la maggior parte dei manager misura, ma pochi professionisti lo sanno. Chiudere questo cerchio genera progresso reale.

Strumenti e tecniche per HR e L&D per tracciare l'impatto

Misurare l'impatto è dove molte strategie di formazione vacillano.

Non perché manchino l'ambizione, ma perché misurano le cose sbagliate o le misurano in modo invisibile.

Gli approcci più efficaci combinano:

• Dashboard di analisi dell'apprendimento che tracciano coinvolgimento e applicazione, non solo completamento
• Sondaggi rapidi sul benessere e valutazioni delle competenze per monitorare le lacune nel tempo
• Cicli di feedback integrati direttamente nei percorsi di apprendimento
• Punteggi di efficacia dei manager che riflettono l'esperienza del team, non solo autovalutazione

La ricerca mostra che i manager applicano le competenze appena apprese molto più velocemente dei professionisti (il 40% applica subito contro il 24% dei professionisti).

Capire questo divario di esitazione e progettare opportunità di pratica che costruiscano fiducia è importante quanto il contenuto stesso.

Conclusion: preparing for 2026 with people-first learning

In entrambe le ricerche, il messaggio è coerente: le organizzazioni non faticano perché non sanno cosa fare.

Faticano perché mancano allineamento, accesso equo alle competenze e la costanza nell'esecuzione per trasformare le buone intenzioni in pratica radicata.

I responsabili di HR e formazione che investono in benessere, preparazione digitale, leadership guidata dai valori, cultura inclusiva e capacità di cambiamento non stanno solo rispondendo alle tendenze.

Stanno costruendo organizzazioni davvero attrezzate per ciò che verrà.

La ricerca mostra che quando le persone si sentono supportate, coinvolte e competenti, non solo sopravvivono al cambiamento.

Lo guidano.

Le organizzazioni che prospereranno quest'anno non saranno definite da quante volte si trasformano, ma da quanto bene le loro persone sono attrezzate per guidare quella trasformazione.

Mettere le persone al centro dell'apprendimento non è un'opzione per i mesi che verranno. È l'unica strada che dura nel tempo.

Informazioni sulla ricerca

Questa ricerca unisce due studi europei promossi da GoodHabitz e condotti da Markteffect nel 2025, che offrono una visione completa delle tendenze di apprendimento sul lavoro e gestione del cambiamento.

Il primo, di luglio 2025, ha coinvolto 1.040 responsabili HR, esperti di formazione e manager in UK, Paesi Bassi, Germania, Spagna e Belgio, per esplorare le tendenze strategiche della formazione che stanno plasmando quest'anno. Puoi scaricare il whitepaper completo su questa ricerca qui.

Il secondo, di dicembre 2025, ha interpellato 2.867 professionisti e 1.865 manager in organizzazioni con oltre 50 dipendenti in Belgio, Germania, Spagna, Francia, Italia, Portogallo, UK e Paesi Bassi, concentrandosi sulle lacune di competenze nella gestione del cambiamento e su come persone e manager affrontano i cambiamenti organizzativi o di team.

Insieme, questi studi mettono in luce le competenze critiche, le percezioni e le lacune di supporto che stanno definendo le priorità di apprendimento, inclusione e gestione del cambiamento quest'anno.

FAQ

Quali sono le principali tendenze HR per quest'anno?
Le quattro tendenze chiave sono: benessere delle persone come priorità centrale, accelerazione digitale e le relative carenze di competenze, leadership guidata dai valori con focus sulla sostenibilità, e inclusione continua basata sui comportamenti. In tutte queste emerge una sfida comune: la capacità di gestire il cambiamento organizzativo, una competenza ancora sviluppata in modo irregolare nella maggior parte dei luoghi di lavoro.

Come possono i responsabili HR prepararsi per la trasformazione digitale?
Molte persone non hanno ancora accesso alla formazione essenziale. I responsabili HR dovrebbero dare priorità alla formazione digitale accessibile e disponibile quando serve, per tutti, non solo per manager o team tecnici. Concentrati su alfabetizzazione IA, capacità di adattamento e fiducia digitale, e trattali come abitudini continue invece che programmi isolati.

Perché il benessere delle persone è una priorità?
Il benessere alimenta la performance. I professionisti hanno più probabilità dei manager di sentirsi ansiosi o sopraffatti durante il cambiamento, il che influisce su apprendimento, coinvolgimento e successo della trasformazione. Integrare resilienza e gestione dello stress nello sviluppo quotidiano protegge sia le persone che i risultati organizzativi.

Quali competenze servono ai team di formazione oggi?
Le competenze fondamentali includono comunicazione, ascolto attivo, capacità di adattamento, problem-solving e gestione dello stress. I team di formazione devono anche progettare percorsi di apprendimento su misura per ogni ruolo, misurare l'impatto oltre i tassi di completamento e garantire accesso equo per professionisti e manager.

Come possono i responsabili della formazione promuovere un luogo di lavoro più inclusivo?
L'inclusione funziona quando è continua, non un evento annuale. Colmare i divari di supporto, garantendo che i professionisti ricevano tanta guida quanto i manager, è di per sé un atto di inclusione. La formazione efficace sull'inclusione si concentra su competenze pratiche basate sui comportamenti come comunicazione empatica, intelligenza culturale e sicurezza psicologica, integrate nelle interazioni quotidiane di leadership e team.

Come possono le organizzazioni misurare l'impatto della formazione oggi?
La misurazione dovrebbe andare oltre i tassi di completamento. Traccia applicazione delle competenze, fiducia e cambiamento di comportamento usando analisi dell'apprendimento, valutazioni e cicli di feedback. Anche la visibilità conta: non si tratta solo di misurare il successo, ma di assicurarsi che le persone vedano come viene tracciato il progresso.